01、折扣店兴起的背景因素
任何零售业态的更迭和变化，都跟社会经济、人口要素、供应链发展、技术创新等背景息息相关。实体零售业态正在向折扣店的方向演进。
从宏观层面上看，一方面中国婴儿潮主力消费人群进城，背负车贷、房贷，受经济下行的环境影响，追求性价比；同时他们的就业、收入受到冲击，更追求性价比的好生活，比如9.9元的瑞幸咖啡，4元的蜜雪冰城柠檬茶等；拼多多等平台大受欢迎，迫使阿里、京东重回性价比赛道。线下主打高性价比的折扣零售崛起。
另一方面是中国供应链具有的优势。拼多多、阿里、抖音等都是从中国的代工厂、产业带找到超高性价比的好产品。再加上近年京东、顺丰等建设了很多冷链物流基础设施，海底捞等连锁餐饮龙头牵头做了大量的中央厨房工厂，让生鲜等原来不容易保存和运输的产品通过预制菜等方式畅销全国。美国、德国等零售商家卖的30%的商品来自中国。
加之线上流量越来越贵，线下门店正在找回比较优势。随着竞争的加剧，无论是阿里、京东，还是抖音、快手，线上流量越来越贵，单个客户的获客成本在200元以上。而线下零售，从2020年新冠疫情后，生意受到巨大冲击，很多商铺空置，房租下滑，开店成本急剧下滑。
立足于商业模式的优势。因为折扣零售品牌将自己的毛利率定得很低，像Costco，毛利率只有12.42%，倒逼它要把从供应链到仓配再到门店运营等成本压得极低，从而让其有很强的价格优势，吸引越来越多的消费者购买，其供应链端议价能力也越强，甚至可以大规模推出自有品牌，构建竞争壁垒。
2022年，全球社会零售总额是167万亿元，折扣业态占了近10%，约13.86万亿元。中国2022年的社会零售总额39万亿元，折扣业态占比只有3.5%，只有1万亿元。因此中国的折扣零售还有巨大的空间。
今年以来，资本催化下的零食折扣店大热，零食很忙、赵一鸣等零食品类折扣店疯狂扩张，密布县城（县域）大街小巷。10月份，零食很忙官宣，全国门店数突破4000家，4个月内又新增1000家门店……
在商超领域，传统大佬永辉超市也启动
线下主打品牌折扣的“奥特莱斯”，今年上半年，奥莱全国销售额超1300亿元，半年就完成超去年六成的业绩。2022年中国奥特莱斯业销售增速8%，高于其他零售业。而线上折扣零售商“唯品会”今年上半年，女装销量同比增长近30%。拼多多今年第二季度的营收增速更是达到了66%，远超市场预期。折扣新秀们的崛起，传统折扣平台的热度再燃，让近些年来生存空间被不断挤压的线下商超们也面临试水“折扣化”。
02、软、硬折扣店的区别，基于数字化商品、会员、供应链实现规模与流程优化
在消费者眼中，折扣店就是“卖得便宜”。但从经营者角度，要实现低价的方式方法很多。要么，是临期和尾货清仓，业内俗称软折扣，货源不稳定，消费者主打一个“捡漏”，或者零售商一时的促销，像电商的“百亿补贴”；要么，则基于一种新的运营机制，重构供应链，打造垂直供应链、降低物流仓储损耗、提高人效、发展自有品牌等方式降低成本，从而，为商品提供降价空间。
而真正的硬“折扣”店，低价与品质一个都不能少，有自己的经营逻辑，运营难度呈几何级放大。本质上，是零售商持续进化供应链和运营，提供更高质低价的商品。持续稳定输出，把“好货卖便宜”的零售商，才是真正的折扣业态。
硬折扣是指通过供应链优化，减少中间环节，降低经营成本而实现的低价策略。如ALDI、COSTCO、山姆会员店、麦德龙、盒马X会员店等。如今，无论是市面上的零食集合店、折扣超市，还是盒马永辉们启动折扣化，背后体现则都为硬折扣。
而此折扣业态的本质则是通过改革供应链，如产地直采、降低运输及储存损耗、发展自有品牌等方式降低成本，从而为商品提供降价空间。因此，零售折扣店要想在保证利润的同时，将价格打下来，无疑需要依托于强大的供应链与议价能力。
每一次零售业态更迭的背后都是体验与效率的升级。如今，面对消费需求变化，押注折扣化是线下零售业对探索新商业模式的求变。如何更好地控制成本，考验的也是零售商们在供应链管理上的真正实力。
03、国内折扣零售主流模式
1、零食折扣店。以零食很忙、赵一鸣零食、零食有鸣为代表，主要面对下沉市场的年轻消费者。早在2021年，笔者就听说红杉、高榕资本等追投零食很忙。当时我跟追踪过这个项目，但最后没投进去的投资人交流。他认为，零食毛利空间高，可以找到源头工厂贴自己的牌批量加工，再通过门店直接卖给消费者，没有中间商赚差价，相当于自己批发零售。产品可以做到很多，散装卖价格便宜，但消费者一买就上头，客单价并不低，而且容易上新品刺激消费者回头购买。一家门店经常可以做到上万元的日销。2023年，这三家都在疯狂融资和开店，零食很忙门店数达4000家（10月）、赵一鸣零食2000家（8月）、零食有鸣2000家（7月）。
2、社区生鲜折扣超市。以小红岛为例，它主要面对家庭用户，因为国人的家庭房子面积偏小，冰箱普遍不大，1-1.5门冰箱为主，平时去山姆、盒马等采购生鲜等产品时并不能买那么多。这类社区生鲜折扣超市选择开在社区，从自有品牌开始切入，先做冷链，做家庭消费最高频的大类，比如冷冻的海产、牛肉等，做成小包装，以及家里不容易做的烘焙、熟食类产品，单店高者每年可以做到1000万元。这类门店容易遇到锅圈食汇等万店品牌的竞争。
3、服饰折扣店。以BIGOFFS为例。5000平米左右的大店，主要卖服装、箱包、化妆品、玩具等，几万SKU，很多品牌货价格只有专卖店的2-3折。其在天津的单店GMV一天最高可以做到70万元。BIGOFFS团队参考淘宝、京东、抖音等电商平台销售数据，找到畅销的品类，凭借其团队跟李宁、安踏等团队的熟悉，低价拿货，部分自有品牌再逆向找工厂贴牌生产，比如瑜伽裤、轻薄羽绒服，单量大，价格低。因为它能给商业中心引流，可以拿到便宜的店租。BIGOFFS主打服饰，是因为这些类目有很高的溢价，如果是品牌尾货或帮品牌清库存，进价很低，边逛边买，还能规避这类产品电商退货率高问题，再加上大量自助自选购物，降低人工成本。
4、临期产品折扣店。以嗨特购、好特卖、繁荣集市、小象生活为代表。很多食品，如果是临期产品，有清理库存尾货的压力，正品、大牌的产品折扣都很低，低到正常价的2-3折，这确实吸引年轻人。头部品牌海特购和好特卖都接连拿到融资，估值超10亿元。
品牌折扣+自有品牌。以奥特乐为例。这类折扣零售门店，主要布局二、三线城市，节约房租成本，门店大量引入数字系统，用工比同类零售店减少1/3，以降低人工成本。SKU控制在1000以内，以美妆日化个护、休闲零食、酒水饮料等标品为主（比例分别为40%，40%和20%），走极致单品运营的爆款逻辑。奥特乐60%依靠品牌折扣，20%自有品牌以及20%的尾货商品（后期自有品牌占比50%）。与ALDI不同，奥特乐不做生鲜品类以及社区店，奥特乐单店投资60万，单店月均销售额近200万元。
5、会员折扣。以Costco、盒马为例。这是对标山姆和Costco的模式，其净利润率很低（2-3%），会员费是其重要的利润来源。通过收取消费者会员费锁定消费者后，会员折扣品牌根据消费者的需求，反向购买最畅销的品种，降低门店SKU数量，提高每种产品的采购量，拿到供应链低价，反哺给会员。
04、折扣零售市场很大，但做成不易
当前，折扣零售最大的问题是货源，一旦没有了合适的货源就很容易被”贪便宜“的消费者所抛弃。
以好特卖为例，其货源主要有两个：一是渠道库存，二是产能剩余。渠道库存主要来自经销商，一般大商超渠道会把保质期已过三分之二的商品作下架处理，这些临期商品成为库存的一部分。经销商自身也会产生库存。产能剩余主要来自品牌在原料储备、产能层面的余量，比如一些品牌商会跟好特卖搞联名，他们不一定从产品上赚钱，但可以通过规模生产，降低原材料的采购成本。
这意味着，一方面，折扣零售商要挖掘经销商的尾货，比如好特卖就在全国安插了100多个买手，随时准备与经销商谈判处理动销不理想的商品，并尽可能地拿到低价商品，但这需要投入大量的人力、物力。
另一方面，折扣店还必须同品牌保持密切的关系。但对于品牌方而言，折扣零售品牌虽然可能带来巨大的销量，但也可能会带来一些不必要的麻烦。某新消费零食品牌负责人表示，“我们对于折扣店，尤其是带有临期标签的折扣店渠道比较谨慎。
如果品牌长期存在偏尾货类的渠道，代理商的信心可能被摧残，他们会认为产品的动销有问题。同时，也不利于投资方和行业对品牌的判断。”另一位咖啡品牌创始人则透露，“折扣店的价格会相对较低，可能会影响我们线下市场的初期运转。”
在此情况下，折扣店想要保证货源的稳定性和持续性十分不易。自有品牌将成为折扣零售是无法绕开的话题，预计未来折扣零售自有品牌的占比将达到50%以上。对于企业来说，则需要从单纯的卖货，参与到用户洞察与产品研发中，做到精准定位门店目标客群，并且选择契合他们需求的产品，这需要一个更漫长的过程，需要在供应链、消费人群画像等方面做更深的积淀。
从目前来看，折扣店大多都引入了数字化工具（比如ERP系统等），不断优化自身的运营效率。但在门店运营等方面依然需要有相关的零售行业从业经验，比如，零食很忙专门设有“陈列部”来研究设计产品摆放，如每一排摆放的合理商品数量，商品需要横向还是竖向陈列，如何压实等细节。如在瓜子的摆放上，零食很忙就希望呈现出很饱满，很想去抓的感觉。消费者在零食折扣店一般都是提个篮子，边逛边买，每样产品的价格都不高，所以整个过程中容易冲动消费，尝试新品。
折扣零售大多是小店模型，以100平米左右的店型开在社区附近、街头、十字路口，但对于选址、门店运营、物流仓储等各方面依然有较高的要求。实际上，在行业狂奔阶段，头部企业似乎也来不及精细测算单店盈利模型，从目前来看，依靠加盟模式快速扩张的折扣店，几乎都面临着对加盟店的管理、加盟商的盈利预期、供应链的支撑能力，以及临期商品的品控管理等方面的挑战。
如罐头、糖果和饼干的临界期通常为到期前45天，酸奶等临界期为到期前5天。其它工作可以通过算法来解决，但过期产品下架这些细节还是需要人力检查。如果品控环节出现纰漏，对企业而言就是风险点。
截止目前，折扣店品牌普遍看到了来自下沉市场的机会，但伴随着资本加码，加盟者越来越多，品牌之间竞争也将进一步加剧。某折扣零售从业者表示，“折扣店开店非常容易，自己找个门店再找点货，发个朋友圈宣传就可以开始了。但做着做着你会发现周边相似的店越来越多，甚至会出现90%商品一样的情况。这个时候，为了抢夺消费者就不得不选择继续降价打折。去年至今，我所了解的不少折扣店开始关店了。”
05、永辉、家家悦、盒马、拼多多等与折扣店相关业态分析
永辉
从行业公认的定义来看，折扣店是指持续性地向消费者提供低价格的商品。因此，折扣店的业态创新核心，就是如何打造低成本这样一种经营系统和体系。
继8月发布首批调优门店进展后，永辉将在全国范围内的门店增设“正品折扣店”，并同步在线上APP/小程序增设折扣专区，提供食品、用品惊喜折扣价。
在折扣商品选择方面，区别于传统的临期商品折扣价的运营逻辑，永辉以提高商品效率为核心，通过自有供应商系统、YHDOS数字化系统等数字化手段，科学地对商品绩效进行评估。同时，结合数字化销售看板下的商品数据情况，永辉每日将从新品、网红商品及常规商品中选择一部分进入折扣商品池，根据具体情况按照其原价的七折、五折及三折进行销售。
永辉的运营逻辑，是以提高商品效率为核心，通过自有供应商系统、YHDOS数字化系统等数字化手段，科学地对商品绩效进行评估；选品逻辑是同质量降价卖，通过向产业上游走，以入股、合资或者战略合作的形式绑定上游供应商，拿到更多议价权；在采购端，永辉则选择源头直采或自有品牌的方式降低采购成本。
折扣店不仅可以加快永辉商品的汰换效率，打破营销环境与日常环境下的高低价差异，同时也能够进一步丰富商品的种类，为消费者带来更多高性价比的选择。
永辉在门店调优过程中全面增设“正品折扣店”，一方面强化了永辉“民生超市，百姓永辉”定位，展现了品牌希望为消费者提供高性价比商品的使命；另一方面也是永辉强供应链能力的体现。未来永辉将持续从用户体验出发，以商品、场景、服务3个维度为切入点，增强人、货、场匹配度，推进门店的精细化运营，为消费者带来更好的购物体验感。
盒马
同样，盒马大刀阔斧，全面变革采销体系，掀起一场深度“折扣化”变革，门店5000+商品常态化8折，涉及乳制品、饼干、方便速食、水饮、洗护产品和冷冻肉禽水产等主要品类商品。
而盒马则颠覆此前主流的KA模式。传统KA模式是以零售商通过将货架提供给供应商收取费用的模式为主要营收方式。盒马CEO侯毅认为，KA模式是目前商品价格远高于原本市场价的原因。改革核心是以垂直供应链重构采购等环节，建立以OEM（代工生产）、ODM（贴牌生产）为核心的采购体系，重构供应链体系，从最源头采购环节就将产品的价格牢牢把控。
家家悦
家家悦紧随其后，也已推出两种折扣业态，分别是零食集合店品牌“悦记·好零食”和好货折扣店品牌“好惠星”。前者定位于一站式极致性价比的零食集合店，后者以家家悦自有品牌为主，自有工厂全流程一体化，其他商品来自全国2000多家供应商，大批量集中采购有效降低成本。
总的来看，家家悦推出的折扣业态充分发挥其供应链优势，做到针对不同消费需求有的放矢。而线上的折扣模式也早已存在。有人说，拼多多也可以作为线上零售的代表，线下折扣零售的产物。
拼多多
今年双11已经收官，拼多多参与平台大促的品牌、商家以及商品数量均创新高，农货、国货以及全球好物等超40个细分类目实现翻倍增长。值得一提的是，百亿补贴订单量同比增长107%，秒杀频道为超10万个中小商家提供增量引擎，商家多卖货、用户多省钱成为拼多多11.11的大型“真香”现场。可以说，通过低价模式跑通后的拼多多，迅速对供应链做出升级、优化，完成从速度到质量，从快到稳的转型。
“质价比”的实现不能只是简单粗暴的补贴，而是要向供给端、向供应链、向运营和技术要效率，做更多系统性工程。
长期关注拼多多的人都知道，几乎每次财报和财报电话会，拼多多方面都会高频提及产业带、农产区、中小商家。今年，拼多多还在加码“百亿生态”项目，其目的仍然是“重投实体供应链建设，稳链强链、补链延链，让更多工业、农业产业带跑出扎根本地的领头羊，带领当地产业走向全国乃至全球市场”。
这份长期投入为平台带来了源源不断的“质价比”供给。“质价比”贯穿着拼多多发展的始终。即使是在追求“品牌上行”、渗透入“五环内”的阶段，拼多多也没有“嫌贫爱富”。扎实的“质价比”生态，成了拼多多的底色。
与此同时，在官方的深度运营下，整合了价格优势、品牌供给、服务保障、履约配送的“百亿补贴”项目也进入了正循环。它带来了更简单实惠的消费体验，获得了超6.2亿用户，成为品牌商品在用户侧的“质价比”核心入口。
行业发展滚滚向前，拼多多把握住了“变与不变”之间的微妙平衡。电商领域会有不同的热点和玩法，但“以消费者为中心”，聚焦“质价比”不断提高经营效率的行业逻辑不会变。多年来，拼多多沉淀出了行之有效的运营机制和行业独一份的供应链能力，这让平台有能力在“质价比”浪潮中优先抓住红利。
“拼多多式”逻辑——规则简单、消费者喜欢、频次高且有持续性，有些活动已经连续举办多次。拼多多把“价格普惠”做成了长期的、系统性的大工程，这些活动不是短期的营销噱头，而是把实惠渗透进入了每个消费行为中，成为了平台和用户间的“默契”。
06、折扣店如何实现“好货卖便宜”
每当经济下行时期，消费风向就是“以最少的消费买最好的东西”，心态的转变也是折扣零售行业生命周期的体现。由此可以预见，随着消费者对价格与品质的需求不断增长，折扣店将进一步扩大产品线，提供更多元化的选择，而线上销售渠道也将得到更大的发展。同时，折扣店品牌的竞争也将更加激烈，品牌之间将通过不断提升产品质量和服务水平来争夺消费者。
对于经营者来说，要实现低价和优质两者缺一不可，而且需要有自己的经营逻辑，运营难度呈几何级放大。因此，零售商需要不断优化供应链和商品运营能力。那么，折扣店如何才能实现“好货卖便宜”？
首先，选品至关重要。管理者可以通过智能选品系统，结合定位的目标群体画像和总品项数，智能规划品类结构。依据在目标群体中商品动销率排名等数据对商品进行打分，匹配品类结构来确定选品名单。这种方法大大提高了效率，同时也避免了单纯依靠经验可能出现的偏颇。
二是利用全球供应链优势，在全球价格低洼带采购和商品开发。
国内这几年很火的跨境快时尚品牌希音SHEIN是个典型例子，利用中国低价、柔性供应链，做便宜快速的产品开发，再卖到全球。在商超业很成功的例子是山姆，Costco，奥乐齐Aldi，也是几十年构建全球采购优势，形成目前在中国市场的竞争力，也是本土同行们拼命复刻的对象。
盒马最近能在全线鲜生门店“折扣化”的底气，也是由于过去几年在国内和全球垂直供应链的开发，能提供高性价比差异化商品。今年10月，盒马在上海以完全折扣逻辑开出的Premier店，进口商品近50%，半数为盒马自有品牌或直采，许多商品价格比市场上高端精品超市便宜大约30%。
全球采购是国内零售商需长时间才能锻造的能力，但一定是未来折扣店发展的必然方向。零售商收回定价权，回归零售本质，在全球范围为消费者筛选与布局低价质优的好商品。
三是精选商品能力，通过控制SKU数量，实现每个商品规模化达成低价。不但管理难度降低，更有机会在品质与供应链效率做到极致。
折扣店需要极度精简的品项数，以确保每一款在架商品的销售表现都至关重要。通过多点智能选品系统的选品回顾，线上线下用户的购买行为变成可视化的数据，不仅是单品动销率，还有部类维度和货架组维度的动销率，以及线上销售占全渠道销售的比例等都一清二楚。此外，用户在某个货架的停留时长、上次结算和本次结算购买商品的区别等信息也可以有助于折扣店更好地掌控用户需求的变动。
比如诞生于成都的折扣店“奥特乐”，主打精选SKU的逻辑，通过单品规模来降低采购成本，门店的整体SKU控制在1000个以内。
盒马在本轮折扣化变革中也将优化SKU结构，门店的SKU数量将从5000多缩减至2000多个，在淘汰近一半商品的基础上引入800多个新品，最终实现2000-3000个SKU的动态平衡。
和山姆、Costco等零售品牌“宽SPU、窄SKU”的原则类似，盒马为消费者提供丰富的品类选择，但每一品类的商品品牌更集中、更精选，在提高商品周转率的基础上，通过更大的销量规模来倒逼上游供应商给到更优价格。
但SKU策略的变化仅是个开头，在当前的零供关系及消费环境下，折扣零售的长远发展逻辑应该是建立一种新的运营机制，重构供应链，打造垂直供应链，并通过降低物流仓储损耗、提高人效、发展自有品牌等方式，为商品创造降价空间。
“盒马的这轮改革就要基于供应链再造和组织变革的创新来进行。”盒马CEO侯毅表示，“高质低价”可以通过打造垂直供应链来实现。最终，折扣零售应该向供应链要效率。
好特卖的选品数字化：每年进入好特卖仓店SKU达10万个，但每个门店只能承载1千多个SKU，如何在不同门店之间分配这些SKU成为挑战之一。而随着产品有效期的临近，好特卖需要在最佳的时间以最优的价格将商品买断，时间点和定价都是重要决策点。
为了解决这些挑战，好特卖将研发团队扩大到100多人，为定价系统提供AI算法能力。
据悉，好特卖采用买手制，但商品的定价并不是由买手决定。买手需要收集上万条经销商数据，同时将产品的价格、规格、口味等信息提报到AI算法中。AI会根据产品历史动销速率预测未来的动销速率，还会通过门店目前品类缺失情况等进行选品和定价，促使商品在门店内实现三个星期内销售完。
如果一件商品的零售价为10元，批发价为6元，那么AI算法会将商品的价格定在0至6元之间。同时，好特卖在采购商品的时候，会与拼多多等进行全网比价，确保好特卖的价格为全网最低（采购那一刻为最低）。
同时，由于每个SKU的批量有不稳定性，如有些500箱、有些2万箱，AI算法会给出一些判断，如这些货趋向哪个店，哪个店的动销会更好，哪个店的消费者会更喜欢等，“在技术的支撑下，才能使好特卖实现每个商品敢买断。”张宁表示，好特卖的滞销率可以控制在1%以内。
买手也会与品牌方保持密切沟通，随时了解是否存在货源，以及品牌方的库存是否存在风险等信息。部分品牌也会根据一批货前三分之一的动销判断剩余商品的动销情况，若评估存在风险，会与好特卖的买手沟通定价和进货。若商品的有效期较长，则商品的定价会稍高；若商品处于三分之一有效期内，好特卖的采购价则会压低。
另一方面，数字化供应链的建设也是确保低价优质商品持续稳定输出的关键。通过全球采购优势和自有品牌等方式，零售商能够找到好货、去掉中间商，形成垂直供应链，确保消费者用最少的钱买到最好的商品。
四是自有品牌强大，包括和大牌品牌商合作定制。折扣店需要打造自有品牌或联合定制，并建立垂直供应链，以实现“折扣化”。
通过自有品牌或联合定制，建立垂直供应链，砍掉中间商与货架费，挤掉溢价，能帮助零售商实现“折扣化”。自有品牌，也为零售商提供更多商品供应上的基础杠杆，面对品牌商更有议价权。
在德国奥乐齐Aldi商品中有90%是自有品牌。在全球范围寻找供应商，奥乐齐Aldi按一流标准做贴牌，自有品牌质量，与品牌不相上下，甚至更优。
一直被誉为全美最佳超市的Trader Joe’s（很多华人昵称其为缺德舅），自有品牌占比到80%。许多知名品牌为其专门开发小size商品，价格往往只有原品牌几分之一。
国内的盒马鲜生门店目前自有品牌比重也达到35%。推进“折扣化”进程中，这个比例肯定还会上升。盒马代表了数字化能力强的新一代零售商，直接利用一线销售数据，快速发现新需求，在供应链反向定制，迅速填充市场空白。
五是消费者情绪价值与数字化匹配。
好特卖精准的选品也提高了复购率和会员粘性。据透露，好特卖每家门店都有1万名社群会员以及60%的销售就来自于会员，同时会员的复购率为每月2.1次。
门店内非常注重会员的拉新。如店铺在门口显眼位置放置了带有好特卖小程序的广告牌，货架上也高频粘贴了印有“免费注册会员”字样和会员注册二维码的贴纸。
基于强商品价格力的吸引，好特卖有信心确保消费者的二次、多次进店。所以相比“复购”，好特卖更看重的是“拉新”，即更注重让更多的新客对品牌产生认知。
今年4月1日，好特卖借势周年庆时间节点，在抖音平台上线了抖音团购。据介绍，团购上线第一个月的优惠券成交额就超过5000万，最终到店核销达4000多万。除了可以借助抖音平台对新店进行营销外，选址在人流量大的商场也是更为直接的营销手段。“现在线下渠道拉新的成本要比线上低
部分在传统渠道销售不理想的创新产品，在好特卖却卖得特别好，如各种各样的零食、古怪口味的饮料，或是部分大品牌跨品类推出的新产品等。他指出，在传统渠道中，消费者的试错意愿较低，大家更愿意买重复复购认同的产品。而在好特卖中，消费者会抱有猎奇心态，试错成本则相对更低。而对于消费者来说，好特卖更像是提供情绪消费的“解忧杂货铺”。
而“跑赢情绪消费”，恰恰是张宁看重的线下渠道竞争的关键。他认为，在物质供给丰富、购物便捷的环境下，消费者更多的是在为情绪消费，“线下渠道能够与消费者玩起来，能够为消费者解压、提供快乐，这是线下渠道未来很重要的发展趋势。”
而匹配这种情绪价值，正是数字化全域营销与精准数据化分析，与品类管理、巡店数据相契合，匹配用户画像，强化用户心智，最终形成数字化更高的价值。进而不断完善流程、提升效率。
07、折扣店的可持续发展逻辑
目前行业对于消费趋势的变化已经形成共识，共识可以表现为以下三点：
一、消费意愿始终是在的，只是人们愈发看重性价比、质价比。具体表现为“可以买贵的，但是不能买贵了”；
二、消费者认可品牌、愿意为品牌付出溢价、且正在告别海外大牌崇拜，国货品牌依然处于机遇潮中；
三、在这种情况下，平台和品牌所能做的是顺应趋势，为消费者提供质量可靠但价格更有竞争力的商品。
像日本业务超市和德国奥乐齐ALDI这样的连锁折扣店，还是开市客Costco与山姆这样的会员折扣店，本质上，都是以高质低价商品收获人心，核心实现路径是深度参与全产业链，拥有很强的主控力。
所以，真正的折扣零售是一种经营方式，是一种基于“鱼与熊掌都要兼得”的消费欲望，衍生出的一种满足消费者“既要又要还要”的消费心理。而它所承接的主要消费群体，是中产以上的高净值人群，因为满足了高品质的需求，这是基本前提。
奥乐齐ALDI英国CEO Giles Hurley说：“新一代精明的购物者，已不再去传统的全价超市。”持续增长的数据，一直在验证这句话的正确性。今年第二季度凯度数据显示，奥乐齐ALDI英国同比增长24.6%，是英国表现最好的零售商，过去1年新增客户100万，今年9月达到千店规模后，又瞄准下一个1500店目标。
显然，产品低价是折扣店真正的可持续发展的逻辑，低价是优势，但稳定性是第二大优势，即供应链和品质的稳定性。
08、结语
2023年的渠道零售领域，呈现出相当多的新趋势、新变化，前几年我们所观察到的O2O、私域运营、直播带货，都已经相当成熟，成为零售增长的新动能。如今的门店渠道、即时零售、零食折扣店等业态，无一例外都是通过数字化来提升整体的运营效率，以低利润率实现市场占有率的提升。
折扣店不是廉价店，国内一些面向下沉市场，为了便宜而便宜的零售门店，属于廉价商店，不属于折扣店范畴。不论是廉价商店，还是折扣店，低价都是最主要的竞争手段，但是当低价触碰到了商品生产和流通成本的底线，就需要思考它的经营模式，是为了卖低价产品，还是为了把产品卖低价，这是两个迥然不同的思考逻辑，最终决定它是否能可持续、良性的发展。
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