涉密人员管理应坚持以岗定人与人岗相适结合

涉密人员管理是保密管理的核心要素，对涉密人员进行精准确定是做好管理工作的前提。根据有关保密法规，以岗定人是涉密人员精准确定的基本原则。但在实践中，由于机关单位具体情况及管理水平不同，导致一些机关单位对以岗定人不同程度地存在以下误区。

一方面，简单、机械地执行以岗定人，对涉密岗位缺乏规范分析和科学分类，导致涉密人员管理基础薄弱。按照现代人力资源管理理论，岗位分析是人力资源管理的“基石”，是组织进行人员选拔任用、培训开发、绩效管理、职务升降、监督奖惩的基本依据。

因此，如果前期对涉密岗位缺乏全面、系统的梳理，没有具体、精细化的岗位管理举措，就会导致涉密人员管理基础不牢固，涉密岗位及人员确定不精准。

另一方面，只重视以岗定人，而忽视人岗相适，缺乏涉密人员素质测评，以及素质测评和审查内容不够具体、深入，导致涉密人员任用风险增加。只关注涉密岗位对人员的刚性要求，而忽视人员对涉密岗位的适配性，以及忽视人员的主观能动性、灵活性和可变性，会使涉密人员管理陷入经验化管理、机械化管理的窠臼。

目前，相关法律法规已对涉密人员的条件及资格审查作出一般性的规定，厘定了基本“底线”。但是，如果仅局限于执行这些一般性规定，而不能结合机关单位工作实际，有针对性地研究和创造性地构建涉密人员胜任素质模型，就会增加失泄密风险。

为防止与克服上述误区，机关单位应运用现代保密管理、人力资源管理的理论、方法和手段，对涉密人员实施专业化、精细化管理，坚持以岗定人与人岗相适相结合，着力提升涉密人员管理科学化水平。

其一，重视涉密岗位分析和岗位分类，明确每个涉密岗位的工作职责和任职资格，并实施分类管理。只有通过岗位分析，事先准确地界定涉密岗位的工作内容、工作职责、工作性质及任职资格等，并将涉密岗位进行合理分类，才能保证涉密人员确定精准无误。

建议运用访谈法、观察法、问卷调查法、亲身实践法和工作日志法等岗位分析方法，广泛收集涉密岗位的相关信息，并对这些信息进行分析和梳理，提炼涉密岗位的工作规范，对涉密岗位进行分类，推进涉密岗位的分类管理。

其二，构建涉密人员胜任素质模型，并据此开展涉密人员素质测评、资格审查及后续管理。如果只关注岗位对人的静态要求，而不重视人对岗位的动态适配性，仍然无法达成管理目标。

因此，在研究弄透涉密岗位、执行以岗定人的同时，还应关注人对岗位的适配性，落实人岗相适。机关单位必须依据涉密人员基本条件开展审查工作，但不应仅限于此。

因为这些基本条件只反映了涉密人员从业的“最低门槛”，是“底线”，无法保证涉密人员高质量完成涉密岗位的工作。因此，应当在此基础之上，研究制定涉密人员素质和条件的“高线”，并据此开展更加严格、细致的素质测评和资格审查。

根据现代人力资源管理原理，落实和保证人岗相适的主要方法是构建并应用胜任素质模型。所谓胜任素质模型，就是指为了完成某种工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合，包括不同的动机、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等。

该模型具体表现为，人的素质犹如冰山，处于“海平面”以上的素质为表象素质，主要是技能与知识；处于“海平面”以下的素质为潜在素质，从上到下依次是社会角色、自我概念、特质和动机。

在该模型中，越往深层次的素质（如动机和特质）越重要，越难发现和培养；决定一个人成功的关键素质往往隐含在冰山下面，而不是显现在冰山表面。正所谓“知人知面难知心”，要精准地识别与审查一个人，最重要的是考察和测评这个人的工作动机和性格特质等深层次的素质，而非知识与技能等易于观测的表象素质。

在国外，胜任素质模型的理念已广泛应用到涉密人员测评、选拔和审查中。例如，一些涉密机构开发、应用相应的心理量表，来测评涉密人员的动机、特质等素质状况；运用测谎智能工具，来测量涉密人员的诚实度、人品可靠性和心理稳定性等素质。

建议有关部门加强相关研究，探索建立适合我国国情的涉密人员胜任素质模型，并据此开展涉密人员素质测评、资格审查以及后续的选拔任用、绩效评估、薪酬调整、激励奖惩等管理工作。

简而言之，涉密人员管理主要有两种路径：一是基于岗位，二是基于胜任素质。基于岗位是传统路径，重点关注“事”；而基于胜任素质是对基于岗位的升华，重点关注“人”。

基于胜任素质的路径由于重视与组织战略紧密联系，更加着眼于工作绩效而非工作资格要求，强调优秀员工的关键素质特征，更加适合组织发展需求，因此越来越受管理者的青睐。

但是，这两种路径不能相互替代，只有相互补充、相辅相成、形成合力，促进“人”与“事”有机结合，才能确保涉密人员管理的科学与高效。