HR转型：人力资源与战略业务之间连接的关键点

  HR需要聚焦于最能有效支持战略业务的关键点。人力资源工作的本质是在经营人的价值，通过人的合理配置、开发和作用发挥，使战略目标和达成结果之间形成有效连接，构成完整的价值闭环。人力资源是个系统工程，和战略业务之间必须有体系化的周密连接才更有效用。

  人力资源与战略业务之间连接，就是强调系统思维。使人力资源战略与业务目标保持一致，为人力资源成果负责，与业务部门合作，了解并支持企业的各类需求，最终为企业创造利润。

  而作为企业管理者，需要思考HR应如何更好地连接战略业务?

  一、HR职能的三角形架构，服务于企业战略业务发展

  HR职能的架构，取决于企业战略业务需求，也与行业特点和成长阶段有关，甚至取决于CEO对HR重要性的认识程度。

  当前，大多数国际化公司的人力资源部采用了三角形架构，即，人力资源职能分为三个部分：直接为业务服务的人力资源业务合作伙伴、进行人力资源研究和政策支持的专业知识中心，以及处理行政事务性工作的共享服务中心。如下图所示：

  在这种三角架构下，人力资源部不再按传统的选、用、育、留分为若干专业职能模块，而是真正围绕战略业务成为一个运营中心平台。共享服务中心的一些行政事务性工作，大量采用了社会化服务外包的做法，以利于企业集中资源和精力做好战略性业务发展。由此，人力资源工作更加贴近公司决策端，与战略和业务的关系也更为紧密。

  二、人力资源管理和战略业务发展完全融为一体

  移动互联网给商业世界带来的深刻影响也许才刚刚开始，新的业务模式已催生组织形态出现若干变化，一个重要的方向就是化解传统的组织边界，缩短一切内部职能与市场和客户的距离，使传统科层制企业“由外而内”层层传导的机制，进一步减少滞后效应和过程损耗。

  那么，人力资源职能又将如何定位?在将人力资源工作渗透进业务的过程中，有两种不同的尝试：例如，一些公司的战略投资部是从事核心资产投资和投资后管理的重要业务部门，该部门内设了人力资源顾问团队，相当于内部的咨询公司，从投资时对目标企业的尽职调查，到投资后为成员企业提供人力资源增值服务，人力资源工作已然成为业务的一部分;有些公司设立战略投资部，却设在人力资源部之下，主要任务是从企业外部引进团队，从而快速构建新的业务平台。这两种做法虽有不同，但都是你中有我，我中有你，人力资源工作和业务完全融为一体。

  在组织与职能将HR和战略实施天然的融为一体。

  三、根据需求制定人力资源业务合作伙伴模式

  当前，在很多大型或小型的企业都可以发现人力资源业务合作伙伴模式。业务合作伙伴并不将重点放在员工人数上，而是将重点更多放在业务类型和布局配置上。

  企业的主要业务部门中，每个部门都有人力资源业务合作伙伴，组织为其提供广泛的人力资源管理专业知识和业务目标的支持，包括人才管理、领导力发展、人力资源规划、战略规划等。

  根据需求制定人力资源业务合作伙伴模式的好处，就是让人力资源的专业知识直接对准主要客户群以提升人力资源的支持水平。简化领导人与人力资源配合工作的步骤。

  根据业务需求不同，企业所采取的合作伙伴模式也会有所不同。例如，由于人才管理对企业至关重要，我们就建立了人力资源业务合作伙伴的招聘职能。一些企业将该职能分配给他们的专业中心，而人力资源业务合作伙伴完全变成了从其他领域引进资源的经纪人。

  因此，人力资源业务合作伙伴模式并非一成不变。并非每一个业务部门都需要配备独立的人力资源业务合作伙伴，有类似需求的部门可以共同合用一个业务合作伙伴。

  人力资源业务合作模式服务于战略业务发展一线在实施中具体问题的解决，始终以战略需求和价值创造为导向，消除组织科层和职能分工的物理屏障。

  四、HR成为业务伙伴的核心技能：具有构建战略蓝图的能力

  为一个业务部门配置一个人力资源业务合作伙伴，企业需要寻找一个可以构建出企业战略蓝图的人力资源领导人。人力资源业务合作伙伴职位需要“有较强的项目管理能力的人、对新项目适应能力强的人、和专业中心配合最默契的人”。

  要想成为合格的HRBP，需要具备以下六项核心技能：

  1.系统思考与纵观全局

  要想做好人力资源工作，就要具备系统思考的技能。从系统的角度看，人力资源工作相关的“实体”包括CEO和高层领导、业务部门领导、员工以及人力资源从业人员等四类。分别站在他们的角度上看人力资源工作，你会发现：组织里上述四类“实体”对人力资源有不同的需求，呼唤人力资源工作要满足不同利益相关者的需求，扮演多种角色、承担多方面职责。

  另外，企业人力资源专家会从他的角度看待问题。业务合作伙伴要纵观全局，要透过这些业务部门领导的偏见确定真正的问题是什么。

  2.战略规划与变革推动

  在人力资源领域，公司高层和业务部门领导都应该承担着人力资源开发和管理的职责。但在现实生活中，许多CEO并未在实际行动中表现出对人力资源工作应有的重视，履行其应承担的职责。对此，通过自身努力、创造价值、发挥影响力、成为公司高层领导信赖和紧密合作的“业务伙伴”，对于人力资源工作的开展至关重要。

  站在CEO的角度，人力资源工作应该成为公司发展的“战略伙伴”，在公司制定和实施战略的过程中，系统地筹划和安排——包括分析公司发展的人才需求、建立从内外部进行人才招募或选拔的体系、主动地与CEO和业务部门配合的机制等;同时，人力资源部要成为 “变革推动者”，配合公司战略的推进，引领或支撑公司的创新与变革。

  3.业务支持与绩效改进

  从业务的需求上看，人力资源部门要有商业敏感度，了解业务中的“难点”、“痛点”和“关键点”，主动从人才的角度为业务部门排忧解难;同时，也要成为“绩效改进顾问”，从业务实际问题或绩效目标出发，分析绩效差距产生的根本原因，并采取有效的干预措施，帮助业务部门解决问题、达成目标，真正实现绩效的提升。

  4.员工成长与学习教练

  员工不只是被管理的对象，他们更应该被呵护和指导。要让企业的每一位员工都具备饱满的工作热情、掌握必备的工作技能，不仅合规地完成岗位工作，而且按需学习、高效地解决突发问题。

  在这方面，企业需要营造员工学习与成长的生态系统，成为员工的“成长伙伴”和“学习教练”。具体行动措施包括但不限于：(1)从学习者的需求出发，为其设计个性化或有针对性的发展路径，指导其制定学习与成长计划;(2)为员工提供完成工作任务、解决特定问题的“业务支持”，提升其绩效表现;(3)设计或改造各种学习项目和活动，使其与员工的岗位工作以及未来发展相关，激发学习者的热情和参与度;(4)为全体员工提供充分而必要的学习资源、条件以及专业支持等。

  5.客户经营与营销推广

  一直以来，人们将人力资源部当作“职能部门”、成本中心，而不是一项业务。

  对此，企业应该借鉴新的观念，对人力资源各项工作进行再造：(1)要有经营意识与观念，把人力资源当作一项业务来经营，综合考虑价值创造的多方面因素;(2)把员工变成自己的顾客，设计并交付能满足他们需求的产品与服务，让他们满意并买单，以此创造价值与收益;(3)有市场营销与推广、运营的意识与能力。即使人力资源工作的能力再强、专业度再高、结果再好，也要让大家知道，从而树立信心、获得支持与参与，启动成长的引擎。

  要想真正体现人力资源的商业价值，需要人力资源从业人士转变观念、创新工作方法，运用上述五项核心技能，把高层领导、业务部门和员工当成你的客户，从公司战略和业务需求出发，以绩效为导向，像企业家那样把人力资源当作一项业务来系统地设计和运营，激活组织智慧、搭建知识管理体系，促进员工成长、业务绩效改进和组织发展。

  如果HR希望真正成为业务伙伴，他们首先得把业务目标当成自己的目标，必须具备由外而内的视角和思维。真正有价值的人力资源活动，能够与业务之间建立起直截了当的联系。

  当然，制定战略是公司高层管理团队的责任，而人力资源主管只是这个团队的一员。要想成为高管层的合格战略伙伴，人力资源主管应该推动和引导一些认真的讨论，大家共同研究公司应该采取什么样的组织形式来执行战略。