深度好文！你的数字化转型为什么失败？
编辑导语： 这两三年，随着智能制造的兴起，各传统企业也纷纷举起数字化转型的大旗。在资金、人员、技术的不断投入以后，企业的数字化转型不是已经在失败的沼泽里，就是走在了失败的路上。据麦肯锡的调查显示，企业数字化转型…
这两三年，随着智能制造的兴起，各传统企业也纷纷举起数字化转型的大旗。在资金、人员、技术的不断投入以后，企业的数字化转型不是已经在失败的沼泽里，就是走在了失败的路上。据麦肯锡的调查显示，企业数字化转型失败率高达80％。当我们去思考为什么失败，如何避免失败时，看到的分析之后更多是各种解决方案、咨询服务和软件的推销，这反而恰恰说明推销的人完全没有搞明白失败的原因。
所以，“猿小六”要从传统企业亲身多年实施信息化、数字化的角度，来说一说数字化转型为什么失败？从本质来说，主要是两点原因：
第一、数字化转型战略不清晰
很多人一听到战略，会觉得这个原因非常空洞，其实不然。从多个企业的实际可以看出，当企业决定实施数字化转型的时候，在战略层面并没有输出明确的转型方向和目标，高层往往以为拨款几千万或者几个亿，然后买一批自动化设备、实施几套新技术的信息系统就是数字化转型了。传统企业最典型的两个做法，一个是提高设备自动化率，还是一个采集大数据做大数据分析。
笔者曾在2020年底的时候，面试国内一家大厂的智能制造解决的售前顾问。大厂的面试官介绍他们希望在汽车行业推广他们的智能制造方案，整体听下来呢，就是一套数据中台系统和大数据分析。第二轮面试的时候，感觉面试官一直端着，他告诉我他们已经拿下了国内一家车企的整体解决方案订单，正在实施，前景非常好。笔者就一直追问一个问题，你目前实施的所谓大数据分析到底能给车企的业务带来什么实质的价值或者提升，面试官先是给了两三个比较泛泛的回答，但是都被笔者一一反驳了，最后他终于说，确实他们也不知道能有什么实质的价值或者提升，他们也在边做边探索。
这就是传统企业数字化转型现状的一个剪影。已经实施的项目，可能还不知道这个项目具体能带来什么样的价值或者提升（当然，IT部门在对内汇报的时候必然有另一套完美的说辞）。
其实不管是信息化还是数字化，不管是“互联网+”还是“+互联网”，不管是智能制造还是工业互联网，对于企业来说，这些统统都是工具，仅仅是工具而已。企业需要对外输出的，是业务能力——可以是产品开发能力，可以是用户服务能力，可以是成本控制能力，可以是质量管理能力……这些业务能力，才是数字化转型战略需要确定的方向和目标。在确定方向和目标后，战略层面需要制定业务部门变革、技术部门转型的协作机制。如此，数字化转型才具备了合理的顶层设计，为转型的成功奠定了核心的保障。
第二、数字化人才缺失
从笔者多年在企业从事信息化、数字化的经验来看，数字化人才缺失是企业数字化转型失败的另一个主要原因。数字化转型需要什么样的人才，笔者认为应该是“三懂一精”——懂管理、懂业务、懂技术，且是精通其中一项的专家。懂管理，能够理解和掌握商业运行、企业管理的各项工作和原理；懂业务，能够对企业运行的核心业务有深入的认识；懂技术，能够对信息化转型的各类IT技术、自动化等技术有全面的掌握。
而现状往往就比较惨淡，甚至惨不忍睹。
首先，传统企业非常缺乏“三懂一精”复合型人才。传统企业尚没有认识到数字化转型人才的重要性，没有刻意去培养懂管理、懂业务、懂技术的人才，并且把这些人才输送到关键的、全局性的岗位上。传统企业虽然建立了类似管培生、储备干部这样的机制，但是往往由于管理人员只上不下，如果业务没有大幅度扩张，这些排队人员会长久等待，得不到实质锻炼，难以发挥真正的作用。而在关键岗位的人，不具备复合型的素质，就不能从全局、从整理去推动数字化转型，然后要么等更高领导提要求，要么等供应商给建议，要么等下面报规划，最后集体讨论定个方案，反正成功失败都能有一套说法。
其次是传统企业管理人员的定位问题。至少在笔者熟悉的这几家传统制造企业来看，都存在一个同样的问题，企业各个层次的管理人员，都更喜欢务虚，不喜欢务实。从经理或者高级经理偏基层的管理层级开始，就将务实的工作大多交由工程师来做，自身则更关注会议、汇报、职责、沟通……不愿意轻易做决策尤其不愿意做业务决策，不愿意就业务的一些核心问题先做好标杆或者原则，也往往不太愿意从全局的角度去思考问题，更关注自己的一亩三分地。而务实的工程师往往又由于位置或者视野局限，很难做出全局最优的决策。你想想这样的企业问题，好容易一个“三懂一精”复合型人才走上了管理岗位，结果务虚去了，是不是尴尬！
最后，传统企业的人才选拔机制相对落后或者困难。虽然，人力资源的问题在任何一家公司都存在，即使强如阿里巴巴这类的公司，但是传统企业应该更为突出。比如笔者一直所在的IT部门，很多营业额几十个亿的制造企业，IT部门也就20个左右的规模。这个规模的IT团队的专业能力如何来评价、谁来评价、如何保证公正客观评价都是问题。实际执行就是IT总监一个人自行评价，笔者也是这两年才知道，原来真有同事陪总监跑步、陪总监钓鱼，不懂业务的小助理也是可以做管理业务的高级经理。当然，存在就是合理的，这些人员都是高情商的管理人员的代表，有他们存在的价值。但另一方面的问题也是突出的，高情商不能解决任何实际问题（除了领导特别爽之外），不能转化为企业的能力输出。人才选拔机制的问题，会造成优质人才的持续流失（最起码，你不要指望一个技术专家的情商会有多高）。
数字化转型，说白了就是鸟枪换炮，两轮车换四轮车，换个更快、更强大的工具。在更换工具的同时，我们需要更加明确的目的地，同时培养能够驾驭新工具的人才，才能真正意义上帮助企业到达理想之地。
最近更新于 2022-05-14， 由 猿小六 于 2021-05-05 发布， 已阅 819 次。