专为企业管理者定制的九大流程管理原则

　　不管是什么流程,我们追求的根本都是高效顺畅,那么，是不是有一些共性的原则可以遵循呢?

　　流程管理的思想原则要回归到流程管理的本质，它指的是人们对流程管理的本质及其内在规律的一些基本看法,这是可以应用于各类流程的共性原则。小编在文中为大家归纳有如下九大原则，下面就来一一看看吧。

　　原则一：组织结构应该以产出为中心,而不是以任务为中心

　　这就是说流程中的所有步骤应该由一个人或一个小组来完成，他们的工作并实说围绕着某一个任务，而是围绕着目标或是产出。很多人容易把它和目标管理混淆，我们来做一个小的比较。

　　目标管理的基础是科学管理和行为管理，它产生于20世纪50年代，它的出现强调建立科学的目标管理体系，责任明确，方便执行和考核，开始改变以往管理中心“人治”的问题。然而由于目标管理一般都是在以任务为中心的组织中完成的,目标不可避免地带上了部门分割的色彩,这就降低了系统的整体性,影响组织的效率。

　　正因为如此,我们在这里要关注“目标是根据什么制定的”。尽管流程管理强调的是一切都以流程为中心来开展任务的，但这些原则在实施时最终还是会转换为一个个具体的目标，这也是它与目标管理的联系所在。若目标是根据流程定制的，我们就可以认为这种目标管理是有积极意义的，若是根据任务制定的，那么就是与流程管理原则相违背的。

　　流程管理强调打破原有的职能界限和任务划分,尽可能将跨越不同职能部门、由不同专业人员完成的工作环节集成起来,合并成单一任务,由单个人来完成。

　　原则二：让那些需要得到流程产出的人自己执行流程

　　企业过去都是专业化精密分工，各个专业部门只做一项工作,同时又是其他部门的顾客。例如会计部就只做会计工作,如果该部门需要一些新铅笔就只能求助于采购部,于是采购部需要寻找供货商,发订单,验收货物，付款,最后会计部才能得到所需铅笔。这一流程对于铅笔这类廉价的非战略性物品就显得笨重又缓慢,而且用来采购的各项间接费用很可能会超过所购产品的成本。

　　这一问题在有了信息系统之后就开始变得简单了，可以通过数据库和专家系统,会计部自己进行采购。当与流程关系最密切的人自己可以完成流程时,就大大消除了原有各工作界面之间的摩擦,从而减少了管理费用。

　　但是这并不意味着要取消所有的专业部门的专业职能。例如对于企业的主要设备和原材料,则仍由采购部门来完成。具体如何安排,还是要以全局最优为标准。

　　原则三：将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去

　　过去大部分企业都建立了这样一些部门,它们的工作仅仅是收集和处理其他部门产生的信息。这种安排反映了一种旧思想,即认为低层组织的员工没有能力处理他们产生的信息。而今伴随着互联网的普及和员工素质的提高,信息不再是一种特权,信息处理工作完全可以由低层组织的员工自己完成。

　　原则四：将各地分散的资源视为一体

　　集权和分权的矛盾是长期困扰企业的问题。集权的优势在于规模效益,而缺点则是缺乏灵活性;分权,即将人、设备、资金等资源分散开来,能够满足更大范围的服务,却随之带来冗员、官僚主义和丧失规模效益的后果。

　　有了数据库、远程通讯网络以及信息分布处理系统,人们不再为“鱼和熊掌不可兼得”而伤透脑筋,企业完全可以在保持灵活服务的同时,获得规模效益。

　　原则五：将并行工作联系起来,而不仅仅是联系产出（推荐阅读：教你七大方法持续改进工厂生产流程!）

　　存在着两种形式的并行:一种是各独立单位从事相同的工作;另一种是各独立单位从事不同的工作,而这些工作最终必须组合到一起。新产品的开发就属于后一种的典型。并行的好处在于将研究开发工作分割成一个个任务,同时进行,可以缩短开发周期。但是传统的并行流程缺乏各部门间的协作,这样,往往在组装和测试阶段就会暴露出各种问题,从而延误了新产品的上市。现在配合各项信息技术,如网络通信、共享数据库和远程会议,企业可以协调并行的各独立团体的活动,而不是在最后进行简单的组合,这样可以缩短产品开发期,减少不必要的浪费。最近一些企业所推行的“并行工程”也正是这样的思路。

　　并行工程(concurrent engineering,CE)起源于20世纪60年代,1987年美国防御分析研究所在一份报告中提出后才逐渐被接受。实践已证明CE能大大改善新产品开发过程,能大幅度缩短开发周期,降低新产品生命周期中的成本。实现CE的关键是利用信息技术实现信息的集成和小组成员之间的相互协调。这种思想可应用到新产品开发以外的运营和管理过程,帮助提高企业流程的性能。

　　原则六：使决策点位于工作执行的地方,在业务流程中建立控制程序

　　在大多数的企业中,工作的执行者、监控者和决策者是严格分开的。这是基于一种传统的假设,即认为一线工人既没有时间也没有意愿去监控流程,同时他们也没有足够的知识和眼界去做出决策。

　　这种假设就构成了整个金字塔式的管理结构的基础。而今,信息技术能够捕捉和处理信息,专家系统又拓展了人们的知识,于是一线工作者可以自行决策,在流程中建立控制,这就为压缩管理层次和实现扁平组织提供了技术支持。而一旦员工在自我管理、自我决策的时候,金字塔式的组织结构以及伴随着它的效率低下和官僚主义,也都会改变。

　　决策权力下放,必然压缩管理层次,减少不必要的控制监督人员,减少相应的管理费用。需要指出的是,权力下放并不意味着管理人员无事可做,实际上管理人员需要对员工决策提供必要的支持,同时将更多精力放在企业的战略决策上。

　　另一方面,传统管理模式有时出于防止员工和管理人员偷工减料或者滥用职权的考虑,设置了多重核查和控制程序,并有意在不同部门之间建立互相牵制的制度。控制自然是要付出人力和成本的,有时甚至超过了控制所能产生的收益。而且严格控制使员工始终处于受管制的地位,难以发挥工作的积极性和主动性,部门间的职能不清与“管理真空地带”的存在更为部门互相推诿提供了借口。

　　流程管理主张在能产生经济效益时才进行控制,也就是要求控制产生的收益大于进行控制耗费的成本,否则就取消控制或改变控制的方式。流程管理提倡总量控制和延迟控制,这两种控制机制工作量小,成本低,允许少量的权力滥用,也在一定程度提高了员工的积极性。

　　原则七：流程多样化

　　如今企业为实现规模经济，传统的大批量生产已经形成了统一风格、统一程序的流程,所有输入无论难易、大小、缓急都遵循统一流程进行。同一流程运转复杂，速度也跟不上，无法适应市场多元化和需求多变化的发展。为主动适应新的市场环境,流程管理支持流程多样化,企业可以根据不同市场、不同输入、不同形式制定具体的流程流转。对于某一输入,可以先确定最合适的流程,再按流程运行,使对输入的处理能通过最节约的流程完成,提高处理速度,降低成本。

　　原则八：单点接触顾客

　　现在很重要的一块就是顾客，这也要求我们做到对顾客负责，能够及时满足顾客的需求。企业需要让流程“单点接触顾客”，也就是企业和顾客只有一个联系点即业务专管员或业务负责人，彻底摆脱以往那种多点接触顾客但实际上又无人负责的局面。若流程较为复杂或过于分散,集成较困难时,需要一名业务负责人作为缓冲器,与顾客打交道,对顾客负责,解决顾客的问题。业务负责人还应该具备这样的能力:能使用流程中所用的信息系统,有能力与流程的其他执行人员保持联系并相互协助工作。