变革是一个过程，而非单一事件。组织变革不会因为一个公告、一个启动大会，甚至一个启动日期而瞬间发生。个人不会仅仅因为收到电子邮件或参加培训而改变。当我们经历变革时，我们从所熟知和已经做过的，经过一段过渡期，达到我们想要的新行为方式和工作方式。

将变革视为一个过程是成功变革和成功变革管理的核心部分。这与 变革管理五个原则中的原则四「变革管理是管理变革中人员方面的赋能框架」一致。通过将变革拆解成不的阶段，你可以更好地定制和调整你的方法 ， 以确保个人成功地采用变革来应对他们的工作。

将变革理解为一个过程

自然界的变化很容易可以看出来是一个过程。无论是毛毛虫蜕变成蝴蝶，还是冬天转变成春天，我们都可以很容易的理解变革的过程。但是，当我们开始通过项目和倡议来改变我们的组织时，我们经常忘记变革不会瞬间发生的事实。

将变革理解为一个过程最简单、最基本的方法是将变革分解成不同的、可理解的要素。变革的三个状态：当前状态、过渡状态和未来状态，提供了一个强大的框架。

• 当前状态是当前完成工作的方式。构成工作方式的是流程、行为、工具、技术、组织结构和工作角色的集合。当前状态定义了我们是谁。它可能效果不佳，但是 熟悉和舒适的，因为我们清楚知道会发生什么事。当前状态是我们已取得成功的地方，也是我们知道我们将如何被衡量和评估的地方。最重要的是，当前状态是已知的。

• 过渡状态是混乱且未经组织过的。它是不可预测和不断变化的。过渡状态通常是带有情绪的‑从恐惧、绝望到愤怒和缓解等情绪。在过渡状态下，生产力可预测地下降。过渡状态要求我们接受新的观点，以及学习新的行为方式，同时仍然保持我们的日常活动。过渡状态是具有挑战性的。

• 未来状态是 我们想要到达的地方。它常常没有被完全定义，并且可能在我们努力通过过渡状态时发生变化。未来状态在绩效方面应该比当前状态更好。未来状态往往令人担忧。未来的状态可能与我们的个人和职业目标不符，并且我们在未来状态下可能不会成功。最重要的是，未来状态是未知的。

变革的三个状态提供了一个阐明变革实际如何发生的方法。不论是ERP（企业资源规划）应用程序、新的绩效审核流程、生产线上的新机器、优化和管理的业务流程还是新的报告结构，都始终存在当前状态、未来状态和过渡状态。

想想你正在做的，並影响你的一个项目。使用下表，尝试定义变革状态的三个状态，并提出一个形容词来描述每个状态。

为了进一步理解变革是一个过程，请思考组织中谁把时间花在当前状态、过渡状态和未来状态。下表考虑了三个受众以及他们如何看待变革状态。

执行官和高级领导者活在未来状态中。他们为决定组织在六个月、一年、三年内如何运作负责并获得薪酬。 项目团队活在过渡状态中。他们研究替代方案、决定路径，并制定改变组织的解决方案。员工、经理和主管生活在当前状态中。他们不能停下手边⼯作来实施变革。他们在实施变革的同时，仍要负责保持组织的运作。

这里的脱节可能会 对变革的沟通产生重大影响。高级领导者倾向于关注和谈论愿景，在某些情况下几乎是有害的。项目团队倾向于将沟通的重点放在解决方案的细节、里程碑以及变革发生的时间框架上。员工首先想知道为什么他们现在正在做的事情（当前状态）需要改变。变⾰管理从业人员在弥合变革三个状态之间的差距方面有着关键作用。

将变革管理作为一个过程

一旦你不再将变革视为一个单一的事件，而是一个过程，你就可以开始思考如何管理变革的过程。将变革作为一个过程来管理发生在三个层面：个人、组织和企业。

个人层面的变革

受变革影响的每位员工或经理都必须经历个人的变革过程。如果变革影响到五个人，这五个人都必须从他们的当前状态，通过他们的过渡状态，并到达他们自己的未来状态。如果该项目影响到500人，则必须进行500个当前-过渡-未来的过程。如果该倡议影响到5,000人，则有5,000人从当前状态转移到未来状态。这是变革管理的精髓：支持个人完成项目或倡议所需的个人过渡，以提高组织的绩效。

Prosci的ADKAR模型更详细地描述了个人如何成功地从当前状态到达未来状态。ADKAR模型描述了成功变革的五个基石：

无论是家庭、小区还是工作中的变革， 当个人拥有认知（ Awareness ）、渴望（ Desire ）、知识（ Knowledge ）、能力（ Ability ）和巩固（ Reinforcement ）时，他们就能成功地实施变革。这种以结果为导向的个⼈变⾰过程描述给变革管理从业人员提供了一个新的焦点。例如，一个专注于个人变革过程的有效从业人员会认为他们的工作是”建立认知”，而不是把他们的工作看作”建立沟通计划”。

将关于变革的两个最终观察作为个人层面的一个过程。首先，每个人将在不同的时间点开始变革过程。作为试验项目一部分的团队可能会比其他员工团队早几个月了解变革，并开始变革过程。其次，每个人需要不同的时间来完成这个过程。例如，认知到变革的必要性，某个人可能只需要几个小时，但另一个人可能需要几天或几周，他才会说“我了解为什么需要变革” 。

一旦我们开始看待和管理与项目或倡议相关的个人变革过程，我们将更成功地实施那些个人过渡，并将共同导向成功的组织变革。

组织或项目层面的变革

在组织层面管理变革时，将变革视为一个过程有助于确定变革管理工作的顺序和内容。

组织变革管理的过程本身应与项目或相关倡议的变革过程平行。 Prosci的组织变革管理的三阶段流程列出了阶段1-准备方法（在当前状态下发生）、阶段2-管理变革（在过渡状态下发生）和阶段3-维持成果（在未来状态下发生）的具体活动。

变革管理从业人员使用 几个计划来帮助个人通过变革过程。 Prosci方法论推荐了四个核心计划，包括发起人计划、职能经理计划、沟通计划和培训计划，以及可选的扩展计划，如阻力管理计划。根据我们处于当前状态、过渡状态还是未来状态，使用不同的工具会更有效，并且内容也会发生变化。例如：

• 培训计划是变革管理工作的关键组成部分。在改变日常工作发生变化时，员工通常需要新的技能和能力。但是，培训计划必须根据员工在变革过程中的状态进行排序。当员工刚了解变革时，他们还坚定地在当前状态，培训计划将不会有效。不幸的是，组织变革的第一反应通常是让人员接受培训。培训应在员工已经开始从当前状态移动到过渡状态之后进行。

• 沟通计划应与员工处于变⾰过程中的位置平行或对应。早期的沟通应该侧重于解释为什么当前状态不起作用，且必须改变。变革过程的后期沟通可以开始侧重于细节和项目或倡议最终要实现的结果。如果第一次与员工的沟通侧重于变革的细节、里程碑和愿景，那员工会被留下一些未回答的问题，从而混淆他们处理细节的能力—例如“为什么？”

从组织角度将变革作为一个过程来管理，可以确保正确的活动在正确的时间发生，并确保员工能够获得正确的信息，以便他们能够通过个人的变革过程来实现自身的变革。

企业层面的变革

企业变革管理将变革管理在各组织中提升到下一个层级。组织不是在逐个项目的基础上管理变革，而是努力建设企业变革能力和变革管理的成熟度。通过将变革管理制度化，变革管理成为组织业务方式的一个关键组成部分。

企业变革管理是结构化、有目的性的将变革管理部署在整个组织中。这是一项使变革管理成为核心竞争力的投资，甚至可以成为一种竞争优势。

给变革管理人员的经验教训

1. 将你管理的变革视为一个过程，而非单一或一系列的事件。
2. 个人经历的变革是一个过程。根据每个人在变革过程中的位置来评估和实施你的变革管理活动。
3. 每个人都会以不同方式体验变革的过程。
4. 你的组织变革管理工作需要与你在变革过程中的位置相联系。

Tim Creasey

Tim Creasey is Prosci’s Chief Innovation Officer and a globally recognized leader in change management. His work forms the foundation of the largest body of knowledge in the world on managing the people side of change to deliver organizational results.