分为两部分，一部分是与用户需求相关的内容，见下图所示：

需求往往来源于痛点，当我们发现了一个痛点后，通过用户研究的方法，发现了痛点背后庞大的市场；市场很大，而我们能力有限，这时候我们就要找到自己能解决的哪一部分，并了解这部分用户的需求，这个过程就是定义用户需求的过程，在这个过程中我们要弄清楚这里的用户角色、使用场景、用户的问题，这三个方面综合起来也就是我们常说的用户需求，在这里要注意、痛点、市场需求和用户需求并不是同一个东西。

另一部分是与产品需求相关的内容，见下图：

当我们弄清楚了用户需求后，就需要提供一个产品解决方案来解决用户的需求，在提供解决方案的时候，我们不能只考虑用户需求，还需要考虑战略的需求，老板的需求，产品运营的需求，业务人员的需求，竞争的需求，作为产品经理自己本身的价值观需求等，基于这些需求，我们来构建产品，在这个产品方案里面会有很多产品的功能，这个功能就是我们常说的产品需求。

当我们确认了产品需求后，产品就从需求阶段进入到了实施阶段，接下来就是怎么管理产品的需求，我们分三部分来讲：

交付需求

制定需求实施计划

控制需求变更

一. 交付需求

产品经理本身不能对产品方案进行实施，需要协调研发，测试，设计等工作人员来共同完成产品需求，这个时候我们就需要将自己梳理的产品需求，传达给我们需要协调的这些人，这个过程就是交付需求的过程，一般分下面两个步骤：

第一步：提交需求

提交需求就是把产品需求完整清晰的告知给需要协作的小伙伴，让他们清楚的了解产品的需求， 一般通过以下三个交付物来告知：

1.产品流程图

产品流程图是说明产品操作和相应过程的文档，一般有两类：

一类是业务流程图，基于业务逻辑来设计，一般包含主要流程和功能模块，用来说明产品的架构；

另一类是功能流程图，一般基于用户任务来设计，包含人物角色，操作过程的关键节点，状态，判断，结果等，可以参考下面两个简单的小例子（只是为了说明问题，不代表真实流程）：

2.产品原型

上面的流程图主要偏重于对产品后端和逻辑的描述，而产品原型的作用正好与流程图互补，偏重于对产品界面信息架构，跳转逻辑和交互功能的展示说明，通过产品原型，可以将抽象的产品具体化，让产品更容易被理解，产品原型一般由线框图构成，在业界大部分人使用axure来制作，有的公司有交互设计师，原型制作工作由交互设计师来承担，大部分互联网公司是没有交互设计师的，所以产品原型一般由产品经理来完成，一般长下面这样:

3. 产品需求文档

产品需求文档，英文Product Requirement Document，简称prd, 主要以文字形式来阐述产品的详细需求，与流程图，产品原型配合使用来说明产品需求，核心内容是对要实现的每个产品功能及里面用户角色、前置条件、后置条件、界面、流程，数据统计等内容的描述，主要面向研发人员，使用word来撰写和阅读。

以上这三种交付物是产品经理协作过程中比较常见的交付物，尤其是在大公司中这些是必备的。但这不是强制的标准，很多中小公司都没有产品文档这个部分，有的直接用产品原型标注文字说明来做文档，有的是用excell来写文档，所以具体的交付物根据自己所处公司的实际要求来看，这些交付物的目的是为了辅助沟通，不管什么样的交付物，只要能达到简单，快速，高效沟通的目的就可以。

第二步. 评审需求

在提交了产品需求后，需要组织研、运营、设计、测试等人员对产品需求评审，在评审过程中，对产品的目标、背景、问题、思路、解决方案等进行介绍，评审的目的一个是为了让产品更完善，更具有可行性，另一个目的，也是让所有参与实施的人员对产品需求认可，目标达成一致，只有被所有参与人员认可并评审通过的产品需求才能被开发，评审是产品工作中非常重要的环节，如果这部分工作做不好，开发过程中的摩擦和修改需求的概率非常大。

二. 制定需求实施计划

需求评审通过后，就可以开始实施了，在实施前需要和具体的执行人一起来确定执行计划，一般包含下面几种情况

1.和研发确定开发计划，主要包含：

谁来做？

什么时候开始做？

什么时候完成？

什么时候测试？

什么时候测试版上线？

什么时候正式版上线？

2.和设计人员确定UI设计计划，主要包含：

谁来设计？

什么时候开始设计？

什么时候出主风格？

什么时候完成设计？

3.和运营人员确定运营计划，主要包含：

谁来运营？

什么时候开始试运营？

运营计划和资源准备？

在这里面特别要注意下面三点：

第一：明确干系人，每一项需求的实现工作都要具体到某个人，不能似是而非，否则最后出了问题都找不到人；

第二：明确工作中的关键时间节点，比如研发什么时候开始，什么时候测试，什么时候结束等问题；

第三：在计划中要考虑风险因素，和执行成员事先商量好规避的办法，比如在计划安排上考虑到后面需求变更，人员变更，技术实现困难等因素，在排期上时间安排的宽松一点，这样有意外情况发生也有时间来调整，另外在执行过程中，可以和团队小伙伴商量使用每天10分钟站立晨会的方式对执行过程的工作内容进行把控，让每个人讲一下前一天工作的进展，有没有延期或者有没有什么自己解决不了的，然后再讲一下今天的工作计划，有没有什么困难需要帮助，通过对每一天工作内容和进度的把控来保证产品需求能被按照计划来实现，这个方法在很多互联网公司使用。

三. 管理需求变更

在需求评审完成后，产品会进行封版，需求池也会冻结，不论什么需求，都不会加在这个版本里面了，原则上是不能再改变需求了，但是有时候因为一些客观因素，需求变更又是不可避免的，比如市场环境的变化，之前考虑不周，功能被遗忘，技术实现比预估的困难等因素，所以管理产品需求变更也是产品需求管理一项重要的工作，下面来说说怎么管理需求变更。

1. 分析需求

需求变更常见的类型有三种，新增，删除和更改，当产生了新的需求的时候，首先我们使用之前讲的需求分析的方法，从痛点－用户需求－产品需求－到评审这样一个流程来对需求进行分析，确认需求的价值，看看这个需求是真需求还是伪需求，只有靠谱的需求才有变更的必要和讨论的意义，在这里要防止拍脑袋变更需求，拍脑袋一两次是可以的，经常随意改变需求，自己的信誉会下降，而且能力也会被同事质疑。

2. 分析变更的可行性

变更需求通常意味着要调整资源、重新分配任务，并修改前期的工作成果，有时要付出较大的代价，如果动不动就变更需求，项目也许永远不能按时完成，要不要变更需求，我们可以从以下三个方面来评估：

第一.考虑变更需求对用户使用的影响：

产品最终是要推向市场面向用户的，要不要改，首先得考虑对用户使用的影响，如果一个需求属于无差异型需求，有没有对用户使用都没有影响，那这样的需求就没必要存在，更没必要变更，如果一个需求属于基础型需求，比如社交网站没有用户上传头像功能，这对社交网站来说是功能的缺陷，没有头像，用户体验不到社交的氛围，这样的需求就得考虑变更。

第二.考虑需求变更带来的成本因素：

需求变更意味着在计划外要做很多工作，额外的工作就需要额外的投入，如果本来2个月可以完成的开发的产品，需求变更后，变成了3个月，就多了一个月的人力，物力，财力的投入，不论是大公司还是小公司，每个项目都有预算，如果因为需求变更导致预算超支，即使产品开发完成也得不偿失，所以在评估需求是否要变更的时候，要考虑变更带来的成本大小。

第三.考虑市场的机会成本：

大多数需求变更都会影响产品的上线时间，产品上线时间直接决定了后面投入市场运营，推广的时间，如果错过了某个有利的时间窗口期，产品是完善了，但是同样丧失了市

场推广的有利机会，这样也是不可取的，所以在考虑变更需求的时候，也要考虑市场因素，不能单纯的看功能。

3. 变更需求

变更的需求被评估，确定要进行需求变更后，就可以执行需求变更了，这时候需要做两方面的工作

第一部分是自己独立完成的工作，需要进行需求变更后的产品流程，功能，原型，文档制作和变更工作。

第二部分是协调其它参与人，及时把需求变动告知相关人员，让其对工作做出对应的调整。

做完以上两个工作，需求变更才算真正完成。