岗位胜任力建模怎么做？
15 个回答
我们常说：方向不对，努力白费，方向搞对，效率翻倍。所谓人才，不是行业里的最好的，而是最合适的。要想招到那个对的人，首先要知道的就是“谁是你要的人才”，也就是“人才画像”。
人才画像是在HR工作中经常用到的管理工具，其核心目的是通过直观、关键性的描述，一眼识别所需招聘的人才，做出相对直观和精准的判断。人才画像是基于企业显性的职位描述和隐性的内在潜质共同组成，包括关键岗位中从冰山上层的知识技能，能力到冰山下层的性格特质，驱动力，动机等一系列综合因素。
在当下人力资源数字化的浪潮下，建立并不断迭代人才画像库将成为企业数字化转型中重要一环。
一、人才画像的使用
人才画像多用于企业核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供给的问题。
1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、严重依赖外部人才供给、部分岗位任职成果率低、人才队伍臃肿亟待优化、关键人才流失严重等问题；
2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题；
3、人才培养：培训需求收集与分析、领导力现状盘点与评估、培训发展效果评估等问题；
4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题。
二、构建人才画像
人才画像的构成因素有：
1. 能力画像（认知能力+能力倾向）
2. 性格画像（核心性格特质）
3. 驱动力画像（激励因素）
益才人才画像系统，在当下人力资源数字化的浪潮下，以IT技术为手段，开创了线上建模系统，以指标库、模型库为基础，通过个人和团队建模，打破地域和建模人员限制，与业务部门达成共识，敏捷高效低成本的构建岗位人才画像。
1.以指标库、模型库为基础
人才画像数据选择维度时可以参考冰山模型，分为水上的部分和水下面的部分。重点从能力、潜力和动力三大维度来选择指标。根据不同岗位的实际需要，在关键维度上选定比较多的指标；在无关的维度上，比较少的或者干脆不选择指标。
益才人才画像系统内涵几百个模型库、上百个能力、个性指标，在构建人才画像时可以选择和参考。
2.打破地域和人员限制
益才人才画像系统，通过系统的形式，打破了以往的场地和人员限制。个人建模和团队建模两种方式满足不同情况，不同企业的需求。个人建模使用场景：简单性的岗位或建模人员在一个场地时可以选择。团队建模使用场景：需要与业务部门达成共识且人员分布各地时可以选择。将个人或者团队个人选择的指标在系统里整理归纳、分类汇总之后，就能够初步得到人才画像了。
3.与业务部门达成共识
很多时候因为HR和业务部门没有达成共识，经常会遇到找来的人不被业务部门认可的情况。对于一些显性的特征，如学历，工作经验等信息，双方容易达成共识。但是对于岗位所需要的能力、潜力、个性等，双方各有各的立场，如果前期双方没有达成共识，就容易导致招到的人与业务部门的要求出现差异。
在益才人才画像构建的初期，我们就可以让业务部门人员参与其中，每个人选择自己认为重要的指标，双方各抒己见，最终达成共识，这样建立的人才画像既能得到业务部门的认可，也能使得人才画像的准确性更高。
三、人才画像的迭代
人才画像是需要持续迭代的，永远也无法做到100％的精确，只能做到不断地逼近。做完人才画像后，需要通过逐年积累数据，在新增数据上做标准的进一步优化，这才有利于保持岗位标准与人才要求的一致性。
为了更好地在实际应用中验证人才画像的准确性，还需要在真实招聘中去测试，就是在面试一定量的候选人后，与用人部门讨论，看人才画像的要素是否符合实际，以及人才画像对招聘成功率的影响。
人才画像，不同于简单的职位说明书，而是更精准地描述公司对人才的需求，帮助企业绘制人才地图，寻找人才搜索渠道，更快、更精准地实现高绩效人才的补给，并在人才培养和留用上也有极大的作用。
一、什么是胜任力模型？
岗位胜任力模型：也叫做核心能力模型，英文是 competency，在组织管理中，胜任素质是指驱动员工作出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能/能力、职业素养、自我认知、特质和动机等的素质集合。
它是科学的人力资源管理工具，可以有效地与人力资源规划、招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系等各模块工作进行结合，全面提升人力资源的专业程度，可以说高级别HR必备的专业知识之一。
二、如何构建胜任力模型？
开始搭建胜任力模型前，我们先应该了解胜任力的组成部分，管理学大师保罗赫塞在《组织行为学》一书中谈到，员工能否把事情做好，主要看“能力”与“意愿”两个方面。而胜任力模型就是在研究如何评估员工的岗位“能力”。我们知道员工的行为是根据他在某项工作中的知识、技能与品质所决定的。（如下图）
三、能力定义库是什么？
如果你尝试按照以上步骤来构建能力模型，就会发现，最关键的点就是你需要一套清晰的能力定义库。比如：我们说某个岗位要求比较高的“领导能力”，这话等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要事先界定好。
以下给出一套标准的能力定义库共参考（前十二大项）
- 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）
- 影响力（INFLUENNCE）
- 预期应对能力（INITIATIVE）
- 判断能力（JUDGMENT）
- 倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING）
- 组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS）
- 项目管理能力（ORGANIZING WORK/PROJECT MANAGEMENT）
- 积极主动性（PERSONAL DRIVE）
- 关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING）
- 自信（SELF—CONFIDENCE）
- 展望力（VISIONING）
- 团队精神（WORKING WITH OTHERS）
而以上的12大项里，每项又可细分为若干个不同级别，如下例：
例：督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）
为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。
一级 做出指导：
要给予充分的指导，提出的需求和要求明确、具体。
行为示范：
给出非常具体的指导方向；
清楚解释支持目标的原理/理论；
提出要求时提供清晰的目标和参数；
检查员工是否知道对他们的期望。
二级 有效分配任务：
为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确 地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于 说“不”）
行为示范：
为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配；
给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉；
为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配；
分配工作时，给予充分的自主。
三级 建立明确的绩效标准：
依靠清楚的标准监督绩效，设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。
行为示范：
设立可测量的员工绩效优良标准；
根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度；
进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。
四级 采取有效措施，解决绩效问题：
直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出问题。
行为示范：
抓住对质量负责的员工；
告诫失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题；
采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划；
在适当时候，有效运用纪律、惩处程序。
（由于篇幅有限就不在此赘述了，如果需要完整版，可以在评论区留下邮箱，我单独发给你）
以此类推，完整版共有91个competency，而HR要做的就是从这91个项目中结合公司既有岗位，提炼出岗位核心能力模型，再辅以模型进行人员评测比对，从而得出各岗位的胜任力模型。
五、胜任力模型的评估与应用：
评测的方式：主要的评测方式有以下三种
· 评估中心：将公司人员送到专业能力评估中心进行评测，该方式成本较高适合高级别管理者评测
· 内部专家组评估：将公司技术专家与管理专家组合起来对员工进行评测的方式，适合公司关键岗位的员工能力评测
· 上下级评估：有上级对下级进行评测的方法，可结合下级对自身的自评价，适用于一般岗位员工的能力评测
能力素质的匹配：根据能力模型对各岗位现有人员进行能力匹配评测，如下：
能力评估的结果应用：将通过能力素质模型所比对出来的数据进行汇总与提炼，并借此制定岗位的详细培养计划与招聘任职资格条件的优化即可。（此部分关系到培训规划与岗位管理，篇幅较大，以后有机会再跟大家分享~）
以上就是岗位胜任力模型搭建和运用的方法，你学会了吗？我教给大家的是方法与思路，要想真的学会需要再实践中不断应用与总结哈，欢迎感兴趣的朋友留言探讨，如需要完整版能力定义库，可以关注我并在评论区留下邮箱，我单独发给你~
如果看到这里了，别忘了点个赞哈~
上海伯特咨询认为相比于针对企业低端岗位以业绩导向为主的管理模式，越来越多的企业开始关注中高级岗位、特别是核心岗位的胜任力管理要求，通过采取人力资源综合分析方法，确保核心或者高岗员工的能力匹配符合企业发展的需要。
现代企业人力资源管理部门在胜任力管理模块亟待解决以下命题：
如何准确定义岗位胜任力
企业往往片面的将岗位胜任力理解为业绩完成能力，而单单依靠业绩考核的结果来评估员工的胜任能力，但这种单一的评估维度针对高管岗位、行政管理岗位、研发类岗位往往无法应用。
如何构建胜任力评估体系
企业如何将现有的能力素质评估、项目评估、业绩评估、民主测评等各类评估结果整合起来，设计科学合理的岗位胜任力评估体系？很多企业缺乏结构指导和评估标准的设计。
岗位胜任力评估结果如何应用
企业在面临高岗人员选聘的时候尤其需要这样综合的评估体系，同时在领导团队建设、后备班子建设、员工职业发展等管理环节中也需要胜任力的评估标准作为目标输入。
围绕企业胜任力管理模块的三个关键环节为企业提供专业服务：
建立基于岗位特点的胜任力评估体系
通过对于企业现有人力资源管理工作模块的有效评估，围绕“人岗匹配”的应用目标，针对不同的岗位特点设计符合企业特点和发展要求的胜任力评估体系，有效整合企业现有的各类人员基础信息，提出分析维度和评估标准。
关键字：人岗匹配、胜任力评估体系……
建立企业人力资源管理信息输入模型
围绕企业胜任力评估体系，针对现有人力资源管理工作模块设计信息提炼维度，制定不同工作模块信息输入内容的整理标准和方法，从而建立起员工基础信息数据的动态更新模型，为胜任力评估及其应用奠定基础。
关键字：基础信息、胜任力评估体系……
深化胜任力评估体系的应用
将胜任力评估体系的标准与企业日常人力资源管理工作链接起来，同步提高员工队伍建设、管理者队伍建设和各类团队建设的工作效率与工作质量
关键字：员工队伍建设、管理者队伍建设、团队建设……
业务实例
客户问题
客户甲是一家大型国有企业，公司领导希望从现有人员中选拔出一批具有发展潜力的青年员工，作为公司后备人才队伍。要求能够按照企业内部不同工作领域的要求开展选拔工作，对于青年员工的胜任能力进行全面考察并出具相应的评估分析结果，为公司领导提供决策参考。
解决思路
根据客户选拔后备人才队伍的具体要求，我们以构建胜任力评估模型为切入点，参照客户要求设计包括能力素质、业绩表现、客观条件、领导评估等维度在内的综合评价模型，并就权重分配、分值换算等制定标准。在此基础上设计并提供相应的评估服务问卷及工具，完成所有被评估者的综合评估说明报告，系统分析每位被评估者的特征、优势、不足、潜力等内容，最终给出综合性的评估建议。
项目成效
通过本次咨询项目的实施和具体执行，首先是为客户不同专业领域构建起多套胜任力评估差异化模型，设计配套全部应用工具，并在为期两周的具体执行过程中协助客户高效完成70余名青年员工的评估分析工作，最终建立起一支覆盖企业所有专业领域、总数为45人的后备人才队伍。同时在评估分析报告中给出了每位后备人才持续培养及发展的实施建议，帮助企业在建立后备人才队伍的同时更加科学的管理及提升后备人才工作能力。
如何识别员工，或应聘者的岗位胜任力？ 这里岗位胜任力也可以指的是： 综合素质，能力素质等，意思是评估一个人对在这个岗位上能否发挥出最优的绩效。 可以从下列三个层面来进行。
如果是针对招聘来说，那么评估对象就是应聘者，如果是做人才盘点，那评估对象就是员工。 其实都是一样，只是评估对象不同而已，下文都称之为“员工”。
1．知识
知识层面，包括员工必须具备的专业信息，如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在所必须掌握的相关信息，如公司知识、产品知识和客户信息等。
2．技能/能力
技能，指掌握和运用某项专业知识，完成具体工作的技术或能力，如计算机操作技能、财务分析能力等各项岗位专业技能。
能力，指员工的人格特征，持续存在不易改变的，如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。 这方面通常是采用性格测评，人格测评工具来完整，比如： 大五人格量表，卡特尔16pf，青年人格等等。
3．职业素养
职业素养，是指员工所应具备的思想道德、意识及行为习惯，如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。 同样这部分的测评，也需要借助专业严谨的人才测评来完成，如上文所述，大五人格完整版，卡特尔16pf等都有类似的细分维度。
附加参考：
1、HR在线人才测评系统
2、 职业测评、人格测评
如今，几乎所有的企业都会对绩效进行评估，但是，由于缺乏评估方法或技术，导致企业无法从“企业战略”、“工作分析”等方面精确地提取考核指标，从而无法科学地设计能力描述表，这对绩效考核工作的有效性造成影响。
《最关键的200个岗位能力描述表》对企业高层管理部门、财务部门、产品研发部门、销售部门、人力资源部门、生产部门等10多个部门共200个关键岗位的工作能力进行了翔实的描述。其中工作能力以关系图的形式非常直观地描述了工作项目与具体能力之间的关系，岗位能力通过表格的形式详细定位了每一个岗位需要的能力。
《最关键的200个岗位能力描述表》为各类企业单位提供了清晰的岗位设定依据以及人才使用标准。
《最关键的200个岗位能力描述表》适合企业管理人员、人力资源管理人员、培训师、咨询师及高等院校相关专业的师生使用。
资料限时免费领取，具体规则详见文末。
干货目录
第1章 高层管理岗位能力描述表
1.1 董事长能力描述表
1.1.1 工作能力关系图
1.1.2 岗位能力描述表
1.2 总经理能力描述表
1.2.1 工作能力关系图
1.2.2 岗位能力描述表
1.3 董事会监事能力描述表
1.3.1 工作能力关系图
1.3.2 岗位能力描述表
1.4 运营总监能力描述表
1.4.1 工作能力关系图
1.4.2 岗位能力描述表
1.5 财务总监能力描述表
1.5.1 工作能力关系图
1.5.2 岗位能力描述表
1.6 生产总监能力描述表
1.6.1 工作能力关系图
1.6.2 岗位能力描述表
1.7 技术总监能力描述表
1.7.1 工作能力关系图
1.7.2 岗位能力描述表
1.8 市场营销总监能力描述表
1.8.1 工作能力关系图
1.8.2 岗位能力描述表
1.9 人力资源总监能力描述表
1.9.1 工作能力关系图
1.9.2 岗位能力描述表
1.10 行政总监能力描述表
1.10.1 工作能力关系图
1.10.2 岗位能力描述表
第2章 产品开发岗位能力描述表
2.1 产品研发经理能力描述表
2.1.1 工作能力关系图
2.1.2 岗位能力描述表
2.2 研发调研主管能力描述表
2.2.1 工作能力关系图
2.2.2 岗位能力描述表
2.3 研发测试主管能力描述表
2.3.1 工作能力关系图
2.3.2 岗位能力描述表
2.4 研发中试主管能力描述表
2.4.1 工作能力关系图
2.4.2 岗位能力描述表
2.5 知识产权主管能力描述表
2.5.1 工作能力关系图
2.5.2 岗位能力描述表
2.6 电气设计工程师能力描述表
2.6.1 工作能力关系图
2.6.2 岗位能力描述表
2.7 软件设计工程师能力描述表
2.7.1 工作能力关系图
2.7.2 岗位能力描述表
2.8 硬件设计工程师能力描述表
2.8.1 工作能力关系图
2.8.2 岗位能力描述表
2.9 结构设计工程师能力描述表
2.9.1 工作能力关系图
2.9.2 岗位能力描述表
2.10 研发调研专员能力描述表
2.10.1 工作能力关系图
2.10.2 岗位能力描述表
2.11 产品研发试验员能力描述表
2.11.1 工作能力关系图
2.11.2 岗位能力描述表
2.12 专利管理专员能力描述表
2.12.1 工作能力关系图
2.12.2 岗位能力描述表
第3章 技术研发岗位能力描述表
3.1 技术研发经理能力描述表
3.1.1 工作能力关系图
3.1.2 岗位能力描述表
3.2 技术开发主管能力描述表
3.2.1 工作能力关系图
3.2.2 岗位能力描述表
3.3 技术引进主管能力描述表
3.3.1 工作能力关系图
3.3.2 岗位能力描述表
3.4 技术改造主管能力描述表
3.4.1 工作能力关系图
3.4.2 岗位能力描述表
3.5 工艺技术主管能力描述表
3.5.1 工作能力关系图
3.5.2 岗位能力描述表
3.6 技术开发工程师能力描述表
3.6.1 工作能力关系图
3.6.2 岗位能力描述表
3.7 工艺研发工程师能力描述表
3.7.1 工作能力关系图
3.7.2 岗位能力描述表
3.8 工装研发工程师能力描述表
3.8.1 工作能力关系图
3.8.2 岗位能力描述表
3.9 I E 工程师能力描述表
3.9.1 工作能力关系图
3.9.2 岗位能力描述表
3.10 技术开发专员能力描述表
3.10.1 工作能力关系图
3.10.2 岗位能力描述表
3.11 技术文员能力描述表
3.11.1 工作能力关系图
3.11.2 岗位能力描述表
3.12 技术档案管理员能力描述表
3.12.1 工作能力关系图
3.12.2 岗位能力描述表
第4章 采购管理岗位能力描述表
4.1 采购经理能力描述表
4.1.1 工作能力关系图
4.1.2 岗位能力描述表
4.2 采购主管能力描述表
4.2.1 工作能力关系图
4.2.2 岗位能力描述表
4.3 采购专员能力描述表
4.3.1 工作能力关系图
4.3.2 岗位能力描述表
4.4 采购稽核专员能力描述表
4.4.1 工作能力关系图
4.4.2 岗位能力描述表
4.5 采购计划主管能力描述表
4.5.1 工作能力关系图
4.5.2 岗位能力描述表
4.6 采购预算主管能力描述表
4.6.1 工作能力关系图
4.6.2 岗位能力描述表
4.7 采购招标主管能力描述表
4.7.1 工作能力关系图
4.7.2 岗位能力描述表
4.8 采购合同主管能力描述表
4.8.1 工作能力关系图
4.8.2 岗位能力描述表
4.9 采购质量主管能力描述表
4.9.1 工作能力关系图
4.9.2 岗位能力描述表
4.10 采购结算主管能力描述表
4.10.1 工作能力关系图
4.10.2 岗位能力描述表
第5章 生产管理岗位能力描述表
5.1 生产经理能力描述表
5.1.1 工作能力关系图
5.1.2 岗位能力描述表
5.2 生产计划主管能力描述表
5.2.1 工作能力关系图
5.2.2 岗位能力描述表
5.3 生产调度主管能力描述表
5.3.1 工作能力关系图
5.3.2 岗位能力描述表
5.4 生产车间主任能力描述表
5.4.1 工作能力关系图
5.4.2 岗位能力描述表
5.5 生产统计员能力描述表
5.5.1 工作能力关系图
5.5.2 岗位能力描述表
5.6 生产班组长能力描述表
5.6.1 工作能力关系图
5.6.2 岗位能力描述表
5.7 生产操作工能力描述表
5.7.1 工作能力关系图
5.7.2 岗位能力描述表
第6章 质量管理岗位能力描述表
6.1 质量管理经理能力描述表
6.1.1 工作能力关系图
6.1.2 岗位能力描述表
6.2 质量体系主管能力描述表
6.2.1 工作能力关系图
6.2.2 岗位能力描述表
6.3 质量控制主管能力描述表
6.3.1 工作能力关系图
6.3.2 岗位能力描述表
6.4 质量改进主管能力描述表
6.4.1 工作能力关系图
6.4.2 岗位能力描述表
6.5 质量检验主管能力描述表
6.5.1 工作能力关系图
6.5.2 岗位能力描述表
6.6 质量控制工程师能力描述表
6.6.1 工作能力关系图
6.6.2 岗位能力描述表
6.7 质量保证工程师能力描述表
6.7.1 工作能力关系图
6.7.2 岗位能力描述表
6.8 制程检验专员能力描述表
6.8.1 工作能力关系图
6.8.2 岗位能力描述表
6.9 质量管理专员能力描述表
6.9.1 工作能力关系图
6.9.2 岗位能力描述表
第7章 设备管理岗位能力描述表
7.1 设备经理能力描述表
7.1.1 工作能力关系图
7.1.2 岗位能力描述表
7.2 设备主管能力描述表
7.2.1 工作能力关系图
7.2.2 岗位能力描述表
7.3 安装调试主管能力描述表
7.3.1 工作能力关系图
7.3.2 岗位能力描述表
7.4 设备维护主管能力描述表
7.4.1 工作能力关系图
7.4.2 岗位能力描述表
7.5 设备动力主管能力描述表
7.5.1 工作能力关系图
7.5.2 岗位能力描述表
7.6 设备测试工程师能力描述表
7.6.1 工作能力关系图
7.6.2 岗位能力描述表
7.7 设备保养专员能力描述表
7.7.1 工作能力关系图
7.7.2 岗位能力描述表
7.8 设备维修专员能力描述表
7.8.1 工作能力关系图
7.8.2 岗位能力描述表
7.9 设备备件专员能力描述表
7.9.1 工作能力关系图
7.9.2 岗位能力描述表
第8章 仓储管理岗位能力描述表
8.1 仓储经理能力描述表
8.1.1 工作能力关系图
8.1.2 岗位能力描述表
8.2 仓储主管能力描述表
8.2.1 工作能力关系图
8.2.2 岗位能力描述表
8.3 库存控制主管能力描述表
8.3.1 工作能力关系图
8.3.2 岗位能力描述表
8.4 仓库管理员能力描述表
8.4.1 工作能力关系图
8.4.2 岗位能力描述表
8.5 仓库账管员能力描述表
8.5.1 工作能力关系图
8.5.2 岗位能力描述表
8.6 物资养护员能力描述表
8.6.1 工作能力关系图
8.6.2 岗位能力描述表
8.7 仓库理货员能力描述表
8.7.1 工作能力关系图
8.7.2 岗位能力描述表
第9章 物流管理岗位能力描述表
9.1 物流经理能力描述表
9.1.1 工作能力关系图
9.1.2 岗位能力描述表
9.2 物流主管能力描述表
9.2.1 工作能力关系图
9.2.2 岗位能力描述表
9.3 物流订单主管能力描述表
9.3.1 工作能力关系图
9.3.2 岗位能力描述表
9.4 物流配送主管能力描述表
9.4.1 工作能力关系图
9.4.2 岗位能力描述表
9.5 物流装卸主管能力描述表
9.5.1 工作能力关系图
9.5.2 岗位能力描述表
9.6 物流运输主管能力描述表
9.6.1 工作能力关系图
9.6.2 岗位能力描述表
9.7 订单处理专员能力描述表
9.7.1 工作能力关系图
9.7.2 岗位能力描述表
9.8 装卸搬运人员能力描述表
9.8.1 工作能力关系图
9.8.2 岗位能力描述表
9.9 运输调度专员能力描述表
9.9.1 工作能力关系图
9.9.2 岗位能力描述表
9.10 车辆检修专员能力描述表
9.10.1 工作能力关系图
9.10.2 岗位能力描述表
9.11 拣货员能力描述表
9.11.1 工作能力关系图
9.11.2 岗位能力描述表
9.12 配送员能力描述表
9.12.1 工作能力关系图
9.12.2 岗位能力描述表
9.13 押运员能力描述表
9.13.1 工作能力关系图
9.13.2 岗位能力描述表
第10章 物业管理岗位能力描述表
10.1 物业经理能力描述表
10.1.1 工作能力关系图
10.1.2 岗位能力描述表
10.2 物业主管能力描述表
10.2.1 工作能力关系图
10.2.2 岗位能力描述表
10.3 物业环境主管能力描述表
10.3.1 工作能力关系图
10.3.2 岗位能力描述表
10.4 物业工程主管能力描述表
10.4.1 工作能力关系图
10.4.2 岗位能力描述表
10.5 物业管理员能力描述表
10.5.1 工作能力关系图
10.5.2 岗位能力描述表
10.6 车辆管理员能力描述表
10.6.1 工作能力关系图
10.6.2 岗位能力描述表
10.7 保洁员能力描述表
10.7.1 工作能力关系图
10.7.2 岗位能力描述表
10.8 绿化员能力描述表
10.8.1 工作能力关系图
10.8.2 岗位能力描述表
10.9 水暖工能力描述表
10.9.1 工作能力关系图
10.9.2 岗位能力描述表
10.10 电气工能力描述表
10.10.1 工作能力关系图
10.10.2 岗位能力描述表
10.11 维修工能力描述表
10.11.1 工作能力关系图
10.11.2 岗位能力描述表
第11章 市场管理岗位能力描述表
11.1 市场经理能力描述表
11.1.1 工作能力关系图
11.1.2 岗位能力描述表
11.2 市场调研主管能力描述表
11.2.1 工作能力关系图
11.2.2 岗位能力描述表
11.3 市场企划主管能力描述表
11.3.1 工作能力关系图
11.3.2 岗位能力描述表
11.4 市场广告主管能力描述表
11.4.1 工作能力关系图
11.4.2 岗位能力描述表
11.5 市场品牌主管能力描述表
11.5.1 工作能力关系图
11.5.2 岗位能力描述表
11.6 市场公关主管能力描述表
11.6.1 工作能力关系图
11.6.2 岗位能力描述表
11.7 市场调研专员能力描述表
11.7.1 工作能力关系图
11.7.2 岗位能力描述表
11.8 产品策划专员能力描述表
11.8.1 工作能力关系图
11.8.2 岗位能力描述表
11.9 市场广告专员能力描述表
11.9.1 工作能力关系图
11.9.2 岗位能力描述表
11.10 市场品牌专员能力描述表
11.10.1 工作能力关系图
11.10.2 岗位能力描述表
11.11 市场公关专员能力描述表
11.11.1 工作能力关系图
11.11.2 岗位能力描述表
第12章 销售管理岗位能力描述表
12.1 销售经理能力描述表
12.1.1 工作能力关系图
12.1.2 岗位能力描述表
12.2 区域销售经理能力描述表
12.2.1 工作能力关系图
12.2.2 岗位能力描述表
12.3 销售主管能力描述表
12.3.1 工作能力关系图
12.3.2 岗位能力描述表
12.4 渠道主管能力描述表
12.4.1 工作能力关系图
12.4.2 岗位能力描述表
12.5 商务主管能力描述表
12.5.1 工作能力关系图
12.5.2 岗位能力描述表
12.6 促销主管能力描述表
12.6.1 工作能力关系图
12.6.2 岗位能力描述表
12.7 销售代表能力描述表
12.7.1 工作能力关系图
12.7.2 岗位能力描述表
12.8 渠道开发专员能力描述表
12.8.1 工作能力关系图
12.8.2 岗位能力描述表
12.9 促销专员能力描述表
12.9.1 工作能力关系图
12.9.2 岗位能力描述表
12.10 网络销售专员能力描述表
12.10.1 工作能力关系图
12.10.2 岗位能力描述表
第13章 客服管理岗位能力描述表
13.1 客服经理能力描述表
13.1.1 工作能力关系图
13.1.2 岗位能力描述表
13.2 客户开发主管能力描述表
13.2.1 工作能力关系图
13.2.2 岗位能力描述表
13.3 大客户主管能力描述表
13.3.1 工作能力关系图
13.3.2 岗位能力描述表
13.4 售后服务主管能力描述表
13.4.1 工作能力关系图
13.4.2 岗位能力描述表
13.5 呼叫中心主管能力描述表
13.5.1 工作能力关系图
13.5.2 岗位能力描述表
13.6 客户开发专员能力描述表
13.6.1 工作能力关系图
13.6.2 岗位能力描述表
13.7 大客户专员能力描述表
13.7.1 工作能力关系图
13.7.2 岗位能力描述表
13.8 客户关系专员能力描述表
13.8.1 工作能力关系图
13.8.2 岗位能力描述表
13.9 客户信息专员能力描述表
13.9.1 工作能力关系图
13.9.2 岗位能力描述表
13.10 售后服务专员能力描述表
13.10.1 工作能力关系图
13.10.2 岗位能力描述表
13.11 客户投诉专员能力描述表
13.11.1 工作能力关系图
13.11.2 岗位能力描述表
13.12 呼叫中心专员能力描述表
13.12.1 工作能力关系图
13.12.2 岗位能力描述表
第14章 财务管理岗位能力描述表
14.1 财务经理能力描述表
14.1.1 工作能力关系图
14.1.2 岗位能力描述表
14.2 财务主管能力描述表
14.2.1 工作能力关系图
14.2.2 岗位能力描述表
14.3 财务预算主管能力描述表
14.3.1 工作能力关系图
14.3.2 岗位能力描述表
14.4 财务分析主管能力描述表
14.4.1 工作能力关系图
14.4.2 岗位能力描述表
14.5 会计主管能力描述表
14.5.1 工作能力关系图
14.5.2 岗位能力描述表
14.6 投资主管能力描述表
14.6.1 工作能力关系图
14.6.2 岗位能力描述表
14.7 融资主管能力描述表
14.7.1 工作能力关系图
14.7.2 岗位能力描述表
14.8 成本主管能力描述表
14.8.1 工作能力关系图
14.8.2 岗位能力描述表
14.9 审计主管能力描述表
14.9.1 工作能力关系图
14.9.2 岗位能力描述表
14.10 财务预算专员能力描述表
14.10.1 工作能力关系图
14.10.2 岗位能力描述表
14.11 财务分析专员能力描述表
14.11.1 工作能力关系图
14.11.2 岗位能力描述表
14.12 成本核算专员能力描述表
14.12.1 工作能力关系图
14.12.2 岗位能力描述表
14.13 会计员能力描述表
14.13.1 工作能力关系图
14.13.2 岗位能力描述表
14.14 出纳员能力描述表
14.14.1 工作能力关系图
14.14.2 岗位能力描述表
14.15 审计员能力描述表
14.15.1 工作能力关系图
14.15.2 岗位能力描述表
第15章 人力资源岗位能力描述表
15.1 人力资源经理能力描述表
15.1.1 工作能力关系图
15.1.2 岗位能力描述表
15.2 招聘主管能力描述表
15.2.1 工作能力关系图
15.2.2 岗位能力描述表
15.3 培训主管能力描述表
15.3.1 工作能力关系图
15.3.2 岗位能力描述表
15.4 绩效主管能力描述表
15.4.1 工作能力关系图
15.4.2 岗位能力描述表
15.5 薪酬主管能力描述表
15.5.1 工作能力关系图
15.5.2 岗位能力描述表
15.6 员工关系主管能力描述表
15.6.1 工作能力关系图
15.6.2 岗位能力描述表
15.7 招聘专员能力描述表
15.7.1 工作能力关系图
15.7.2 岗位能力描述表
15.8 测评专员能力描述表
15.8.1 工作能力关系图
15.8.2 岗位能力描述表
15.9 培训专员能力描述表
15.9.1 工作能力关系图
15.9.2 岗位能力描述表
15.10 培训讲师能力描述表
15.10.1 工作能力关系图
15.10.2 岗位能力描述表
15.11 绩效考核专员能力描述表
15.11.1 工作能力关系图
15.11.2 岗位能力描述表
15.12 薪酬管理专员能力描述表
15.12.1 工作能力关系图
15.12.2 岗位能力描述表
15.13 员工关系专员能力描述表
15.13.1 工作能力关系图
15.13.2 岗位能力描述表
15.14 社保专员能力描述表
15.14.1 工作能力关系图
15.14.2 岗位能力描述表
第16章 行政管理岗位能力描述表
16.1 行政经理能力描述表
16.1.1 工作能力关系图
16.1.2 岗位能力描述表
16.2 办公室主任能力描述表
16.2.1 工作能力关系图
16.2.2 岗位能力描述表
16.3 总务行政秘书能力描述表
16.3.1 工作能力关系图
16.3.2 岗位能力描述表
16.4 行政主管能力描述表
16.4.1 工作能力关系图
16.4.2 岗位能力描述表
16.5 后勤主管能力描述表
16.5.1 工作能力关系图
16.5.2 岗位能力描述表
16.6 接待主管能力描述表
16.6.1 工作能力关系图
16.6.2 岗位能力描述表
16.7 车辆主管能力描述表
16.7.1 工作能力关系图
16.7.2 岗位能力描述表
16.8 后勤专员能力描述表
16.8.1 工作能力关系图
16.8.2 岗位能力描述表
16.9 接待专员能力描述表
16.9.1 工作能力关系图
16.9.2 岗位能力描述表
16.10 行政司机能力描述表
16.10.1 工作能力关系图
16.10.2 岗位能力描述表
16.11 行政文员能力描述表
16.11.1 工作能力关系图
16.11.2 岗位能力描述表
第17章 网络管理岗位能力描述表
17.1 网络经理能力描述表
17.1.1 工作能力关系图
17.1.2 岗位能力描述表
17.2 网络设备主管能力描述表
17.2.1 工作能力关系图
17.2.2 岗位能力描述表
17.3 网络维护主管能力描述表
17.3.1 工作能力关系图
17.3.2 岗位能力描述表
17.4 网站开发主管能力描述表
17.4.1 工作能力关系图
17.4.2 岗位能力描述表
17.5 网络安全主管能力描述表
17.5.1 工作能力关系图
17.5.2 岗位能力描述表
17.6 网络设备专员能力描述表
17.6.1 工作能力关系图
17.6.2 岗位能力描述表
17.7 网络维护专员能力描述表
17.7.1 工作能力关系图
17.7.2 岗位能力描述表
17.8 网络安全专员能力描述表
17.8.1 工作能力关系图
17.8.2 岗位能力描述表
17.9 网站策划专员能力描述表
17.9.1 工作能力关系图
17.9.2 岗位能力描述表
17.10 网站程序专员能力描述表
17.10.1 工作能力关系图
17.10.2 岗位能力描述表
17.11 网站推广专员能力描述表
17.11.1 工作能力关系图
17.11.2 岗位能力描述表
17.12 网站编辑能力描述表
17.12.1 工作能力关系图
17.12.2 岗位能力描述表
17.13 网站美工能力描述表
17.13.1 工作能力关系图
17.13.2 岗位能力描述表
17.14 网站客服能力描述表
17.14.1 工作能力关系图
17.14.2 岗位能力描述表
第18章 安全管理岗位能力描述表
18.1 安全经理能力描述表
18.1.1 工作能力关系图
18.1.2 岗位能力描述表
18.2 安全顾问能力描述表
18.2.1 工作能力关系图
18.2.2 岗位能力描述表
18.3 安全工程师能力描述表
18.3.1 工作能力关系图
18.3.2 岗位能力描述表
18.4 安全管理员能力描述表
18.4.1 工作能力关系图
18.4.2 岗位能力描述表
18.5 消防主管能力描述表
18.5.1 工作能力关系图
18.5.2 岗位能力描述表
18.6 治安主管能力描述表
18.6.1 工作能力关系图
18.6.2 岗位能力描述表
18.7 监控员能力描述表
18.7.1 工作能力关系图
18.7.2 岗位能力描述表
18.8 保安员能力描述表
18.8.1 工作能力关系图
18.8.2 岗位能力描述表
第19章 法律事务岗位能力描述表
19.1 法务经理能力描述表
19.1.1 工作能力关系图
19.1.2 岗位能力描述表
19.2 法务主管能力描述表
19.2.1 工作能力关系图
19.2.2 岗位能力描述表
19.3 法律顾问能力描述表
19.3.1 工作能力关系图
19.3.2 岗位能力描述表
19.4 法务专员能力描述表
19.4.1 工作能力关系图
19.4.2 岗位能力描述表
19.5 合同管理员能力描述表
19.5.1 工作能力关系图
19.5.2 岗位能力描述表
干货预览
篇幅所限，随机展示小部分
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一般建模需要经过四步，
首先要对需要建模的岗位进行分析就是“定岗”（这一步非常非常重要，因为如果这一步没有做好，会导致后续建模准确性），岗位分析是把需要建模的岗位的工作内容进行分类，按照重要、次重要到不重要的排序进行撰写，确定出前六个最重要的工作内容（敲黑板：因为很多的人把岗位职责当成是岗位要求或者内容，这是错的最多一种现象）；
第二步，定岗完成后，就要开始推导需要的 岗位胜任力要素（这个胜任力要素每家建模的公司的词条都会有些区别，所以要找可以对应和落地的建模词条，建议是找专业的 人才测评公司，符合中国人群的心理特质的最好，因为这样才可以进行胜任力要素的准确对标），专业的模型需要包含：核心能力、通用能力、专业能力这三个能力，如果涉及到高层还需要增加企业价值观这个维度；
第三步把岗位胜任力要素确定后，我们可以根据这个初步的模型进行招聘，要记住，我们设定的这个模型是“理想模型”，就是最高标准，往往不是那么轻易找到，正式招聘时，只能找到80-90分的人才，这是非常正常的，我们在选定的时候可以多方面评估，最后选择最合适的人才；
第四步，记住，岗位模型不是建立一次就成功的，需要验证才能说是正真的“岗位胜任力模型”，所以我们第一次根据模型找的人感觉产出没有预期高，先不用质疑他是不是跟这个模型对标错了，先重新返回去看是第一步还是第二步有做得有问题，发现问题我们可以调整模型，再继续招人，再次验证，发现他能做到岗位的预期产出，就证明这个“模型”比较正确了；
在这个人和模型对标的过程可能有人不明白，怎样才会知道匹配？第二步中提到的岗位胜任力需要找专业的 人才测评公司，他们会提供专业的测评系统，当完成测评后，会自动与你设定的 “模型”进行匹配，得出匹配分数结果。好了以上是其中一种的建模步骤，叫工作分析法，还有更多关于建模的方法，这里就不一一列举了，有需要可以私聊我。
书籍连载 本文节选自《人力资源管理体系设计：胜任力·职位·薪酬·绩效实战指南》。本公众号会连续发布全书内容，敬请长期关注。
第三章 胜任力建模案例与应用
一、胜任力建模实操案例一
二、胜任力建模实操案例二
三、胜任力模型验证
四、胜任力模型应用
五、基于胜任力的360度测评
由于360度测评相对其他测评工具具有开发难度低、实施便捷、在发展方面有较高的可靠性等优点，在企业内得到广泛应用。凡是涉及到胜任力测评，其中一般都会设置360度测评，主要原因在于胜任力行为是可观察、可评估的，众人的眼睛是雪亮的，只要360度测评问卷设计合理，填写问卷的人员选择正确且不走过场，不与被测评人的晋升、激励挂钩，一般都能表现出良好的效果。
360度测评是工作相关者对照测评标准、收集被测评人工作表现来反馈信息的一种工具，工作相关者包括上级、同级、下级及外部合作伙伴，同时被测评人也会参与到本人自评过程中。以下对工作相关者统称为“评估者”，对被测评对象称为“被评估者”。
胜任力360度测评是针对该岗位的胜任力模型开发的问卷，基于评估者对被评估者在各项胜任力下各项行为描述的评分。首先，360度测评问卷编制的信息来源是岗位胜任力模型（含维度和行为描述），它是测评的标准，否则无法实施测评。其次，评分或计量的方式会极大地影响到测评的效果，也是测评问卷设计的关键之处。最后，测评结果的统计和呈现方式，会影响到对测评的正确解读和应用，即我们提供的测评报告是否便于使用者解读。
1.测评计分方式
对胜任力行为最精准的测量方式，是将每个胜任力项对应的行为，都划分为3～5个等级，明确1～5分分别对应的行为标准是什么，这样只要填写问卷者根据分数等级描述的行为来判断对应的分数即可，但这种操作方式的困难之处在于开发问卷成本太高，并且分级越多，对应的行为越难清晰划分，在实践中也难以有效应用。下表3-15是按照精准测量方式编制的测评表示例。
绝大多数企业使用的是很容易开发的、1～5分的利克特（Likert)量表（表3-16是一个普通管理职位的员工评估表），评估者可以据此作出目标水平的判断。DDI认为只要正确地使用，利克特量表和行为等级量表同样可靠。DDI公司还开发出一种评分方法（见表3-17），能让评估者的焦点侧重于反映每项胜任力的关键行为上，读者可以参考使用。通过表3-18的实例，我们还能看到与DDI方法类似的另外一种测评计分方法。
2.360度测评案例
A企业计划对部分管理者胜任力进行摸底，确定采用胜任力360度测评的方式进行评估，并作为员工发展的参考依据。由于该企业没有完整的胜任力模型，为了开展本次测评工作，HR临时建立了一个管理岗位的胜任力模型，并根据该模型开发了胜任力360度测评问卷，如表3-18所示。以下将采用“张三”的实际案例进行说明。
A企业使用该问卷向被评估者的相关工作人员（评估者计20人）发放了问卷调查，结果统计见表3-19，为了阅读方便将表3-19的信息转化成如图3-3的柱形图。本次测评共有5项胜任力和19个维度，19个维度最终得分取所有评估者的平均分，5项胜任力根据其各维度得分汇总转换成5分制（即在图3-3中用圆圈标示的位置）。
张三各维度的得分范围在2.9至4分之间，整体表明评估者认为张三的个人能力及团队管理能力处于合格水平，但没有得到更高的认可。
张三5项胜任力分数总体反映出：张三偏向于作为个人贡献者（做好自己的事情）、优势是具有稍突出的计划与组织能力、沟通和协调能力；不足表现在所提供的业务支持没有得到业务部门认可（解决业务中存在的问题能力不足），团队管理能力较弱。
各胜任力19个维度反映出（各个维度之间的差异较小）：张三的优势在善于制定计划、统筹资源组织实施方面能力较强，在清晰表达、向责任人传达信息方面表现得相对最好；张三的不足表现在工作质量和效率、解决业务部门遇到的问题及主动提供解决方案方面，及在对下属的激励方面表现出明显的短板（描绘发展愿景及赏罚分明方面最弱）。
张三作为管理者所需表现的勇于担责、面对冲突、解决业务问题、激励和辅导下属方面的表现相比其他指标偏弱（但已合格）。如发展至更高管理层级应重点提升团队管理技能和管理业务的能力。
360度测评作为一个非常有价值的发展工具，它可以帮助人们透过其他人的视角来看自己，从而揭示自身能力发展的盲点。如果能与其他客观的行为评估手段结合起来使用，把360度全方位的信息放在更大的背景中来看，这一方法就会更有效。如果被测评人对其他测评结果抱有抵触心理时，更容易接受他人360度反馈的结果。由于360度测评具有内在的局限性，DDI建议，在作选拔、任命或激励决定时不要使用360度测评工具。
用360度问卷得到的多方信息存在不一致时，或者需要更深入地了解被评估者胜任力信息时，可以安排对被评估者的同事、直接下级和直接上级开展一对一的访谈。360度的访谈可以提供一些背景信息，用以补充360度问卷调查中从匿名回答者那里搜集到的静态的业绩/胜任力评定结果和简要的书面评价。通常，把被测评者安排在最后进行访谈，以澄清前期访谈中出现的问题。
……
书籍连载待续
岗位胜任力模型评估手册
胜任力模型，是企业进行招聘、选拔、晋升培训与开发等工作的重要基础。
作为HR你是否为企业构建了合适的人才胜任力标准？今天就和大家分享一份
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No.1目录预览
资料包含：胜任力模型ppt、胜任特征模型、各岗位任职资格、胜任力特征辞典、大厂胜任力应用实例、人才测评等。
No.2部分资料详情
01胜任力模型ppt
胜任力模型讲解与应用ppt，帮助HR迅速学习了解胜任力模型相关内容，可用与培训以及自学。
02通用胜任特征模型
适用于各企业及岗位的通用胜任力模型与岗位评价标准，管理类、技术类、研发类、市场类等岗位通用。
管理人员通用胜任力模型
岗位能力评价表
通用任职资格能力标准
03各岗位任职资格标准
包含大部分常见岗位任职资格与能力评价指标，准确定位人才核心标准。
岗位胜任力模型与任职资格构建全案（100+岗位）
04能力素质辞典
各岗位能力素质详细说明辞典。
05胜任特征辞典
06大厂胜任力构建案例
华为、腾讯、海尔等大厂胜任力及任职资格搭建案例，值得参考，详细内容可获取后查看。
07人才测评题库
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笔者通过自身过往工作经验对相应的岗位进行归类整理，同时也对胜任力指标库进行分类整合，共输出胜任力模型指标卡125个，包含9大行业，3个管理场景。
包括：通用类岗位20个、基层管理类岗位16个、中层管理类岗位9个、房地产行业13个、汽车行业7个、IT互联网11个、加工制造业8个、重工行业4个、银行业11个、保险业10个、证券基金业11个、生物医药业5个。
1、组建内部小组，召集内部专家团队通常包括HR、对岗位非常熟悉且是公司里绩效与潜力都比较高的员工（非岗位越高越好，可能高管也说不清楚某种技术岗位需要什么样的素质模型）、部分高管等
2、不要纠结，抓紧时间做工作分析无数次强调工作分析工作是任何一件人力资源重大事件的首要前提，如果工作分析都没有做，企业与HR是根本不可能通过任何方式搭建简单的素质模型，即使从网上下一套配套表格都可能不懂得如何匹配。
3、建立绩优标准这一步就是确定企业中到底哪一群人是能够被称得上是“优秀的人、干的更好的人”， 如何评判他们是优秀的。确定岗位的绩优标准通常包括：全员中的通用素质极好的评判标准最好、对岗位进行绩效考核指标拆解时岗位的重点核心指标极好的。
例如：销售经理的考核指标强调销售额、回款率，而这家公司全员核心是希望更勤奋更创新。确定绩优标准的目的是用该标准确定谁是需要访谈的对象。确定绩优者与绩效一般者的目的是寻找合适的访谈对象，可以根据绩效考核结果确定，也可以根据上级主管提名确定。在外部机构进行企业内的胜任力模型搭建时，甄选过程中通常都会坚持“双盲理论”，即访谈者不知道在确定的访谈对象中谁是绩优者，谁是绩效一般者。
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胜任力建模的目的是筛选出一份工作需要的内在特质组合，用以区分优秀人才与一般人才。
胜任力建模的基本流程如下：
- 明确企业发展战略目标
- 选定所要研究的目标岗位
- 界定目标岗位绩优标准
- 选取样本组
- 收集整理数据信息
- 定义岗位胜任素质
- 划分胜任素质等级
- 初步建立胜任素质模型
- 对胜任力模型进行测试诊断
- 构建并完善适合企业的胜任素质模型
胜任力建模的基本原则是
原则一：:围绕实际应用目标开展建模工作
(快速发展期,重点在复制与扩张)
(探索新业务,重点在创新与引领)
原则二：一定要区分绩优者和普遍的一般绩效者
原则三:兼顾现在与未来
(现在当前营运指标的需求)
(未来—组织战略发展的需求)
原则四:胜任力的维度不宜过多,4-8个为宜
原则五:世上无完人，灵活处理
希望对题主有所帮助
