营销渠道怎么建设？
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一、分析品牌及产品自身的特点确定营销渠道的结构
1、从品牌的市场定位入手，找准品牌的切入点，分析这种定位会有哪些渠道与之匹配，且能充分体现品牌的这种定位，定位走的是高端、中端或低端产品，哪些渠道能更好地适合品牌定位。
2、产品的价格定位，决定了企业应该选择什么样的营销渠道来渗透，如何才能有效地贯彻执行价格杠杆，确保产品的价格执行力度，如何才能最大力度挖掘产品的价格优势，如何有效调节产品价格的竟争力。
3、产品组合的特色与优质，也是确定选择何种营销渠道的关键，产品线的长短与特色，将决定营销渠道是否可以满足产品在该渠道的投放，是否完全能展示产品特色风格，是否可体现产品自身的优势所在。
二、品牌发展的不阶段要求不同的营销渠道
1、品牌在发展初期即导入期间，可以建立以宣传推广品牌为主体的营销渠道，这要求以能扩大品牌的知名度与市场占有率为前题。2、品牌在发展期，即品牌相对稳定，市场份额也相对波动不大，营销渠道也相对稳定，这期间要求营销渠道以质量为首要标准。3、品牌在衰退期，市场正在萎缩中，营销网点相对数量降低，渠道应以做相应的调整，以满足榨取最后品牌利润为核心渠道。
三、营销渠道的选择
1、营销渠道的选择作为渠道建设的重点，没有配套的营销渠道做后盾，不但品牌难以拓展，企业也难以生存，更无从谈产品销售了。2、营销渠道在选择上各生产厂家有自己的尺度，都有自己的一套衡量渠道好坏的标准与要求，但核心要点则有相似之处。3、营销渠道要有自己的组织机构，有一定的资金实力，有相当的物流贮备条件，有一定的抗风险能力，有一定经验的运营模式，能运用各种配套的营销手段。
4、营销渠道所有人员首先建立在诚信基础之上，对品牌有较高的忠诚度，并能拥有可持续发展的良好势头。5、营销渠道要有协调能力，可协助生产厂家进行渠道内关联渠道的有效沟通，协调厂商之间的各种矛盾。6、营销渠道要有信息反馈的能力，各渠道能将第一手资料及时提供给生产厂家，以便生产者及时准确决策，提高市场反应速度。
四、营销渠道的管理与维护
1、营销渠道的建设在选择好以后，重点落实在渠道的管理与维护，是营销渠道质量好坏的关键所在。
2、定期或不定期委派营销人员对各营销渠道进行走访，了解与观察渠道现状，协助渠道解决一些实质性的市场问题与难点，以便及时调整营销方案。
3、定期或不定期的电话跟踪营销渠道，进行有效的交流与沟通，询问各种市场情况，收集渠道的信息反馈，以便为决策提供依据。
4、协助营销渠道进行品牌推广与产品销售工作，为各渠道提供一定的营销支持，确保渠道健康、良性、有序地发展。
5、指导及监督营销渠道对公司的各种营销政策的执行力度，各种营销活动与方案的执行效果，确保营销渠道有的放矢，发挥渠道的最大优势。
6、对营销渠道进行定期或不定期的评估，对渠道进行综合、全面、完整的营销评估，确定哪些渠道是合理、实用的，哪些渠道需要调整或淘汰，确保渠道高效畅通，优化营销渠道。
7、营销渠道的激励措施，建设渠道是为了提供品牌催化剂，为渠道自身净化提供动力。
内容营销是企业营销的重要方式，并且相信大家也发现内容营销越来越受To B企业重视。但往往企业在布局内容营销时，渠道的选择却成为内容营销策略制定的首要难题，原因可能是：
1。随着互联网技术的发展和社交媒体的普及，内容营销外部渠道的选择越来越多样化，企业不免会遇到选择哪些外部渠道、是进行渠道全量覆盖还是做精主流渠道的困惑。
2。企业深知官网等内部渠道对内容管理制度和私域流量体系搭建的重要性，但是不免又会遇到如何搭建高效易用的官网及内部渠道营销系统等问题。
在内容营销中，渠道是连接企业产品服务和用户的桥梁，渠道的选择是影响企业内容引流获客效果的关键因素。为有效解决内容营销渠道选择的难题，To B企业可以根据用户的购买旅程，针对性地做好每一阶段的渠道规划，最大化各个阶段内容营销效果。
一、渠道内容营销的三个阶段
用户购买旅程指用户从接触企业产品或服务到决定购买使用的过程。一般来说，用户的购买旅程主要包括搜索、评估、选型、决策、反馈等阶段，根据用户购买旅程的不同阶段，也可以将企业内容营销分为三个不同的阶段：
1、外部公域渠道触达
处于这一阶段的用户，会带着自己的困难和需求在互联网平台找寻解决方案，企业可以通过分享一些知识干货内容，获取用户好感与信任。
2、内部私域渠道教育
这一阶段的用户一般是对企业产生了兴趣，会进入官网等企业内部渠道了解产品或服务，并可能还会通过竞品对比帮助自己进行选择与决策。
3、销售一对一服务
这一阶段的用户一般是有了产品或服务购买意向，主要是由企业的销售团队进行客户跟进和维护。
二、外部渠道的选择
根据目的导向的原则，企业在进行外部渠道进行内容营销时，主要应该考虑所选择的渠道是否可以带来较好的引流和线索获取效果，具体可以从这几个维度出发：
1、确定目标用户
根据企业产品和服务特性确定目标用户群体是谁。
2、了解目标用户的爱好和需求
了解目标用户群体的行为习惯和需求爱好，以此分析他们喜欢使用的社交媒体平台是哪些，以及会对哪些话题内容感兴趣。
3、考虑渠道的适用性
根据目标用户初步确定营销渠道后，企业需要考虑渠道流量、渠道与自身产品的匹配度、渠道运营难易程度等因素。
4、分析渠道的营销效果
在选定的渠道进行内容营销后，企业还需要定期分析渠道营销效果，优化资源配比。
三、内部渠道的建设
官网等内部私域渠道对企业内容营销的重要性不言而喻，不仅是企业产品展示和服务推广的重要载体，更是进行用户培育转化的重要阵地。但由于技术开发、终端兼容等原因，企业内部渠道规划同样面临一定的挑战。
为解决内部营销渠道搭建的问题，MarketUP为企业提供了四种网站建设解决方案，帮助企业轻松搭建专业智能的新型内容营销系统。
1、企业落地页
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3、企业营销小程序
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中国幅员辽阔、人口众多，经济发展仍不均衡，导致了中国市场是一个具有极大战略纵深的市场。中国有36个省、市自治区、333个地级市、2861个县、44821个乡、不了解中国市场的战略纵深大的特点，就没有真正理解中国市场，这也是很多跨国企业能做好欧美市场，但做不好中国市场的原因。一二线城市人群，与四五线城市及县乡人群的生活习惯、消费特点、购买能力等等存在很大不同，而且中国不同省份、不同区域的消费特点也存在很大不同。这让中国市场上品牌竞争的回旋余地很大，一线线城市的优势品牌，在三四线城市不一定是优势品牌，更不会是五六线市场的优势品牌，中国市场既有城市攻打农村的战略机会，也有农村包围城市的战略机会，也有建立根据地市场侧翼进攻的战略机会，品牌要成功首先要在中国市场极大的战略纵深中找到最适合自己的位置，建立不可替代的竞争优势，才有机会成为全国性品牌。
01 渠道的本质
渠道的本质就是企业产品流向市场的管道。
根本而言，品牌销售包含两大件事情：
1、 品牌拉动 - 让消费者向我们买
2、 渠道推动 – 渠道推给消费者
品牌的作用是让“产品好卖”，渠道的作用是“把产品卖好”，一推一拉见形成的营销闭环。
渠道能力就是我们能把产品规模化的触达那些潜在消费者的能力，渠道能力的本质一是占领最优质的销售资源，二是占领最优质的货架资源。
渠道根本性的区分有两个，一是推介型渠道，二是流通性渠道。
推介型渠道就是行商，需要“放一个PPT来介绍生意，从而成交”的业务，一般B端的业务都属于推介型业务，一些大额的C端业务也属于推介型业务。
流通型渠道就是坐商，就是“守店做生意”的业务，是一种静销力的业务，快消、日化、日用品等都属于流通型业务。
推介型渠道要做好的根本在于占领渠道商最优质的销售资源。
销售往往是单兵作战，直接对客户完成销售动作，其杠杆率倍数效应就比较低；而渠道则大大提升了杠杆率及倍数效应，一个渠道背后是一批销售，对品牌商而言，开发一家渠道，实际上就是与一家公司建立了利益共同体，把对方所谓的销售发展成了自己的销售，所以100家渠道的价值不在于100家渠道的法人实体，而是其后隐藏着的10000个销售人员，如果这10000个销售人员每天在市场上能够说同样的话、植入同样的信息、向同一个方向做业务推动
流通型渠道要做好的根本在于占领最优质的货架资源。
货架资源是流通市场中的稀缺资源。对于很多快消品而言，货架是大杀器，比如方便面为例，你如果走终端的话，发现便利店、超市、大卖场超过50%以上的货架面积都被康师傅给占据了，而康师傅占据的货架份额基本上等同于销售份额，也基本等同于心智份额，也就是说一旦占领了货架，就会逐渐形成货架权利，就会形成选择偏好，选择偏好持续加强就会形成心智份额，最终建立心智产权。
渠道是品牌达成营销目标能组织及动员的各个环节所有推动力量的总和。 这“各个环节和推动力量”是什么？不是消费者，是销售者，是一群活生生的，有强烈利益诉求的人！
品牌越能够组织及动员更多的人，在一个共同的利益框架下，为同一个目标而努力，这个品牌就越能成功。
这就是渠道的力量！
渠道商是企业营销团队的重要组成部分，又是企业组织架构外的“其他公司”，如何让这些人在企业的组织架构外，又能在企业的管理半径内，能象使唤自己的手臂一样自如地贯彻企业的意志。就需要企业成为渠道商的良师益友和引路人。
渠道能力首先是你对这些环节和力量的动员能力和控制能力。
这个动员及控制能力涉及到企业的事业理论的感召、愿景的追随和信赖、企业战略的贯彻、企业价值链的有效切割、利益结构的设计和分配，严格的管理和奖惩、长期信任力量的积累，对营销组织的动员和控制，形成一个强有力的渠道政治生态体系。
一个成功的企业，必须要能不断满足渠道商日益增长的发财和发展的需要，并成为引领者，这才是渠道战略的本质。
如果说在产品、品牌、促销上需要科学家的严谨和艺术家的创意，在渠道问题上更需要政治家的智慧和领导力、意志力。
渠道策略，就是解决渠道商愿意积极的替我们卖的问题，解决如何最大限度的整合利用渠道商的资源的问题。
如果只有消费者愿意向你买，没有渠道商替你卖。消费者又去哪里买呢？购买的方便性从何而来呢？
国内渠道又是极其复杂的，因为中国是一个幅原辽阔，具有很大战略纵深的国度，中国具有多元消费文化、城乡二元结构市场、区域市场不平衡、产业市场不平衡等一系列市场特征，这让中国品牌的渠道配称显得尤为重要，也就是说即使一个品牌在1~3线城市已经取得了领先的位置，新兴品牌依然有机会在4~6线城市击败上线市场的领先者，因为4~6线城市拥有更广阔的地域，拥有更多的人口，才更接近于中国市场的真相。
欧赛斯服务客户中槟榔产品的渠道模式，是中国市场最为独一无二的经销商的直营体系，槟榔的渠道商的所有团队成员往往只经营一个产品、经营一个品牌，胖哥槟榔通过200多家经销商的超过6000名业务员管理了超过50万家终端，形成了庞大的经销网络，深度分销到市、县及乡，而胖哥总部的大区经理则仅仅只有13人。
02 渠道的构成、组合策略、进入次序及突破方式
要理解渠道就要理解中国渠道极为多样化及具有极大战略纵深这两个特点，理解了这两个特点才真正理解中国市场。
第一中国渠道高度多样化，分上线市场渠道及下线市场渠道，上线市场指的是1、2、3线城市的渠道；下线市场指的是4、5、6、7线城市的渠道，中国的上线市场渠道有经销商渠道、流通渠道、自营渠道、加盟渠道、新零售渠道、特通渠道、电商渠道、微商渠道、会销渠道、直销渠道等等，品牌商需要在高度多样化渠道中找到最适合自己的渠道形成渠道组合；
第二中国幅员辽阔、人口众多，经济发展仍不均衡，导致了中国市场是一个具有极大战略纵深的市场。中国有36个省、市自治区、333个地级市、2861个县、44821个乡、不了解中国市场的战略纵深大的特点，就没有真正理解中国市场，这也是很多跨国企业能做好欧美市场，但做不好中国市场的原因。一二线城市人群，与四五线城市及县乡人群的生活习惯、消费特点、购买能力等等存在很大不同，而且中国不同省份、不同区域的消费特点也存在很大不同。这让中国市场上品牌竞争的回旋余地很大，一线线城市的优势品牌，在三四线城市不一定是优势品牌，更不会是五六线市场的优势品牌，中国市场既有城市攻打农村的战略机会，也有农村包围城市的战略机会，也有建立根据地市场侧翼进攻的战略机会，品牌要成功首先要在中国市场极大的战略纵深中找到最适合自己的位置，建立不可替代的竞争优势，才有机会成为全国性品牌。
消费者的购买行为会分为就近购买及就好购买两种，无论是哪种购买行为，都需要通过渠道来实现。
（1）流通渠道
中国的渠道构成分流通渠道、自营加盟渠道、特通渠道、行业渠道、电商渠道及微商渠道。
流通渠道分高端流通渠道如新零售渠道、精品超市等、现代渠道如CVS便利店、KA卖场、超市及大流通渠道如杂货店、农贸店等。
中国的日用品、快消品及调味料等是典型的就近购买的产品，主力销售渠道就是流通渠道。
就近购买的产品要做好，渠道的抵达能力就成为首要能力，即渠道面要足够广，深度要足够深；其次渠道的生存能力成为次重要能力，即消费者愿意把产品从货架上拿下来，即要封杀特性，给消费者一个不可拒绝的独特的消费价值主张。
金龙鱼所处的行业是调和油市场，市场总盘子在5000亿规模，金龙鱼进入了100万个终端，创造了400亿年销售额及1700亿市值，通过“1:1:1”的不可拒绝的独特的消费价值主张建立起消费者选择偏好。
维达所处的行业是卫生纸市场，市场总盘子在2000亿规模，维达进入了100万个终端，创造了150亿年销售额及300亿市值，通过“韧”的不可拒绝的独特的消费价值主张建立起消费者选择偏好。
欧赛斯服务的洁玉毛巾所处的行业是毛巾市场，市场总盘子在600亿规模，洁玉进入了50万个终端，创造了8亿年销售额及50亿市值，通过“6a好毛巾”的不可拒绝的独特的消费价值主张建立起消费者选择偏好。
公牛安全插座所处的行业是插座市场，市场总盘子在300亿规模，公牛进入了120万个终端，创造了300亿年销售额及1000亿市值，通过“安全”的不可拒绝的独特的消费价值主张建立起消费者选择偏好。
（2）连锁加盟渠道
自营渠道分直营连锁门店及加盟连锁门店两种，在产业互联网兴起的今天，还有一种门店叫赋能门店。
这三种渠道的选择对品牌商而言，也是一个关键的运营配称策略，要匹配企业整体的发展战略及资源禀赋。
星巴克的品牌扩张，一直坚持直营路线：由星巴克总部进行直接管理，统一领导，目的是控制品质标准。海底捞基本是采用直营连锁方式，严格限制加盟店，其在全球的136家店（2015年资料显示）也全部都是直营店。
肯德基的中国市场策略从一开始的偏向直营加盟的模式，也转变为直营+加盟双轨并行的模式，最具特色的是它的双赢特许加盟模式，而肯德基只在中国非农业户口15万~40万，人均消费>6000元/年的中小城市开放加盟。
日本的7-11有2万多家店，其中直营店只有500家，大部分是加盟店。去年它的人均营收是116美元，只比阿里的人均营收少1美元。说道7-11，就必须讲下联盟加盟的赋能模式了，所谓赋能模式，是给门店赋能做增量生意，而不抢存量生意，也先不要求门店换门头，原门店假设有100万生意，这100万生意不动，做50万增量大家一起分钱，即“你的是你的，你的永远是你的，我的还是你的”，这是效率最高的线下翻牌的门店拓展模式，行业内称之为“产业路由器”模式。
欧赛斯服务的妈咪全知道品牌，欧赛斯策划的就是S2B2C的母婴产业路由器模式。
在中国的卤味产品销售渠道中周黑鸭走的是自营渠道，而绝味鸭脖走的是加盟。直营、加盟及赋能三种模式没有绝对优劣势，要根据企业发展战略及品牌战略做最适合的配称。
直营的优点包括：管理执行到位、可控、毛利高；缺点是开店速度慢、管理投入大、管理半径有限制。
加盟的优点是拓展快；缺点是总体掌控力度彻底贯彻难、单店毛利低、加盟商会走私单。
赋能的优点是拓展速度极快；缺点是必须能解决加盟商核心痛点、必须有强大的赋能能力，否则总部掌控力度就会很弱。
（3）特殊通路渠道
做渠道的有句话，叫“搞定特通渠道，企业不愁温饱”。
特通渠道就是在企业常规渠道以外的渠道，这个渠道非常广泛，比如交通场站（汽车站、火车站、飞机场、加油站、服务区等）、事业单位（学校、医院、军队、监狱等）、餐饮住宿（连锁餐饮、酒店旅馆、餐饮小店等）、景点（香山、故宫、 颐和园等）、运动场馆（健身房、KTV等）、自助贩卖机等等。
特通渠道在品牌的渠道架构中除了完成业绩销量外，还会起到三个独特的作用：
1）保证基础销量作用：比如预制餐领域企业给学校供营养餐，给监狱供速冻餐，都是长期持续稳定的生意；
2）高端侧翼的进攻作用：依云矿泉水刚进入中国市场，就采取了高端侧翼渠道策略，即先不进入到大流通渠道，而是先进入到高端特通渠道，如五星级酒店、机场贵宾厅等，充分地营造及建立品牌形象后，再进入主流渠道；
3) 品牌产品销售下水道作用：品牌产品销售时会有临期的、低品质的产品要处理，而这些产品不适合进入到主流通渠道，这样就需要“下水道渠道”，比如欧赛斯服务的胖哥槟榔产品，槟榔是一个短保产品，在流通渠道经常会遇到临期的情况，这时候就需要进入到KTV、网吧、监狱这些特通渠道进行消化。
一、多渠道市场营销，吸引更多潜在客户
运行有针对性的多渠道营销活动获得营销自动化功能的优势，包括：
*电子邮件营销
*网页着陆页
*市场活动
*电话
*短信集成
*微信集成
*LinkedIn集成
*其它自定义通道
二、个性化邮件内容设计与邮件营销
*丰富的邮件营销内容模板
*设计电子邮件,营销页面
*收件箱预览,不同投放设备预览
*使用A/B测试洞察客户喜好
三、市场营销网页个性化内容创建
*内置营销页面和窗体模板
*营销页面设计
*内容模板
*内容动态化&个性化
企业营销管理咨询（市场管理、销售管理、服务管理、渠道管理）、营销数字化、CRM系统、经销商管理系统、CPQ配置报价管理系统实施导入，欢迎私信交流。
渠道一直是商业环境的重要组成部分，是社会经济运行的暗流脉络，企业通过这些脉络为消费者提供商品，消费者通过随手可接触的门店、商场、商超、淘宝店铺等等渠道，来获取自己所需的产品，满足自己的需求。
首先问一个问题：什么是渠道？从词根来解读，渠就是沟渠，道就是通道，本意指的是水流的通道。商业环境把这个词引申过来，用于代指商品的流通，多用词为营销渠道、市场渠道。
如果把商业环境运行比喻成一个生态，而渠道就是里面的水库、河流、小溪、池塘。生态环境不能少这些组成，商业环境的渠道也就必不可少。
中国商业市场上的渠道可分为两个类别：
第一个是toB渠道，也就是我们常听说的经销商、代理商、批发商，还有一些平台型的toB渠道，比如阿里巴巴等等；
另一个类别是toC渠道，大体可以分为5个形态：百货（早期百货、商业综合体）、商超（A/B/C、便利店）、专卖店（品牌店）、直销（人员推销、微商、个人微店等等）、电商渠道。除此之外中国还存在着数以万计的小卖店、夫妻店。
但随着宏观时代的发展，科技在进步、交易形态在演变，渠道的形式也在演变，比如新型的拼团、个人代购、直播电商等等，我们每个人可以明显感知的是渠道的形式在演变。
那么，渠道演变的规律和形式到底是什么？
基于此，本文试图从中国渠道的几十年的演变发展，来窥探渠道的发展规律，找到渠道的底层逻辑，抓本质。
注：本文所研究的中国渠道特指1978年改革开放后的渠道演变和发展，本文着重研究直接面对消费者的C端渠道。
▎文章结构如下：
一、1978-2005，百货时代
二、1990-2013，商超时代
三、1990-2000，直销时代
四、2000-2013，专卖店时代
五、2006-至今，电商时代
六、从中国渠道演进，看到规律
七、渠道理论探索
一、百货时代
百货是商业零售行业里最早成熟的、成规模的、可复制的业态，百货最早进入中国可以追溯到20世纪初，香港设立先施百货公司，这是中国20世纪第一家现代百货公司。几年后，哈尔滨同记商场开业。
后来百货逐步向内渗透，但中间经历战乱，商业几乎停摆，建国后部分百货商场又开始正常营业。
40年代，随着战乱结束， 上海永安、先施、新新等百货业绩逐步恢复，百货迎来了短暂的繁荣。后经历文革，一部分百货相继关店倒闭。
百货真正的繁荣还得是改革开放后的80年代，国家出台优惠政策引进外资，派遣专家学者到国外考察学习，颁布政策促进公私合营，中国百货正式从传统走向现代。
1986年，全国营业面积超过一万平米，员工超过2000人，商品品种超过4万种的大型百货商场，全国有25家，其中年营收过亿的有15家。
而到了1991年，全国零售额破亿的百货商场已有129家。
这个时期，百货都卖些什么呢？仍然是以国民家居产品为主，比如：肥皂、手表、自行车、收音机、棉布等等。
一些高档的化妆品、西装等产品，直到90年代后期才逐步进入百货商场。
改革开放到21世纪初，这段时间是中国百货发展最迅速的时期，也是百货的高光时期，百货塑造了几十年不败的神话。
这很好理解，百货是中国21世纪前后，商业零售的主要表现业态，拥有政策、地段、国家经济环境、大众认知等核心优势。
到21世纪后，百货业态的增长逐步减缓，被其他新型业态逐步分割零售市场。
这期间，百货自身的模式也经过三次演变：从早期的经销代理-联营-场地出租的模式转变，所以今天的百货，很多更像是一个地产服务商。
而模式转变反应的是市场变化，百货为追求利润最大化的经营调整。
中国百货的发展史，就是中国经济从手工到现代化的过渡史，这期间中国逐步从商品短缺到商品过剩，从生产时代来到了销售时代。
我们甚至可以说，百货抬起中国零售商业的第一阶阶梯，它向消费者传递了大市场、大商品的观念，让消费者愿意去终端场景购买消费品，提前为21世纪全民消费主义打下路基。
二、商超时代
上面我说百货在进入21世纪后，市场逐步被一些新型业态切割，而从中夺走大头的就是超市。
虽然今天，我们对超市已经很熟悉，但要回到上个世纪90年代，那个时候全中国人民，都没听说过超市，超市是西方的舶来品。
中国第一家超市是1981年开设在广州的广州友谊商店，那个时候叫自选商场，顾名思义，就是顾客自己去选。
1984年，北京开了第一家蔬菜自选超市。
不过整个80年代，超市仍然没有发展起来，原因就是很多人没有养成自选的习惯，有些人撕开产品包装，有些人偷偷拿产品。
直到90年代，经过近十年的市场教育，超市才慢慢根植于消费者的心中，人们对这种新型购物方式才慢慢接受。
1991年，联华超市在曲阳路玉田路开业，连续两天，顾客爆满。
1992年， 张文中博士回国创办物美集团。
1995年， 万家超市（华润万家前身）连锁的铁娘子“李彬兰”出来，创办了新一佳超市。
1996年，大润发成立了，紧接着在1998年，张轩松、 张轩宁两兄弟创办永辉超市。
中国超市的大局，基本在90年代奠定。
而这期间，外资超市也疯狂入华，1995年-1997年，家乐福、 麦德龙、沃尔玛、卜蜂莲花等外资超市先后进入中国，给中国商超品牌上了生动一课。
国外超市品牌在选址、扩张速度、产品吸纳、店内布局、货架成列等商超系统的专业知识上，都要全面盖过本土超市。
尤其是家乐福，作为大卖场的开创者，家乐福被誉为零售行业的黄埔军校，国内超市纷纷从家乐福挖人学习。
90年代一直到21世纪的前十年，是中国超市的黄金时代，国外品牌飞速发展，国内本土涌现出巨头（华润万家、大润发、永辉）、地方也涌现出地方超市强者（红旗连锁、苏果、 新一佳）。
然而都在成长，市场必有一战，到2010年后，超市迎来了本土和国外品牌的战争，沃尔玛、家乐福、乐购，相继关店，本土华润万家、永辉、大润发快速崛起。
经过几十年的发展，超市已经是如今人们必不可少的购物场所，同时也是快消品必争的终端战场。
品牌商在终端的人员配制、促销活动、物料准备、优惠力度、终端产品展示等手段，都是为了自家的产品能更好的吸引消费者，更快的卖出去。
超市策略已经是线下渠道策略的重要一环。
正如在我在开篇所讲，渠道是不断进化的，阿里的盒马鲜生、永辉的超级物种等新形态超市正在崛起，背后的逻辑是什么？
形式上市线下消费和线上消费的打通，本质还是为消费者更便利、更完善的提供产品，满足消费者需求。
到今天，超市已形成成熟的体系，按卖场面积、人流、地理位置、商品种类，超市可划分为KA卖场（面积超过3千平米，拥有高议价权，掌握着超过大多数品牌商的话语权），B类卖场（面积在1千-3千之间，开店位置尽量避开KA卖场，收割小型聚集中心的消费者），C类（面积在300-1千平米之间，利用距离优势吸引社区消费者）。
除此之外就是便利店。这里再多讲一下便利店，便利店是由加油站兴起来了，最初起源于美国，人们从加油站加油，顺便买点日常用品，后来便利店模式传达亚洲的日本、中国台湾等地区。
1992年，第一家7-11传入内地，在中国深圳开业，后来日本罗森、全家相继进入中国，24小时的营业制是对传统商超的经营创新。
1996中国本土第一家便利店-可的便利店开业，至此，国外品牌和国内本土品牌推动推动中国便利店发展。
2017年前后京东便利店、盒小马、 缤果盒子、天猫小店等互联网便利店争抢中国便利店零售赛道。
中国零售从1978年到2018年，社会消费品零售总额翻了245倍，通路是这些商品流动的主要沟渠。
这其中，超市和便利店组成了中国最主要的线下快消品零售场所，为中国经济做贡献，但超市形态仍然在演变，便利店形态也在演变，这中间的本质和规律是什么？
我们继续看其他零售渠道。
三、直销时代
当百货、超市在中国发展的如火如荼时，一种去中间商的模式从国外传到中国，1991年美国雅芳进入中国，宣告着中国直销时代来临。
直销是指厂家的直接销售，通过招募直销人员，由直销人员直接向最终消费者推销产品的销售方式。
直销号称去中间商，去掉经销、批发、代理成绩，厂家直接对接消费者，通过缩短通路，让直销人员赢得收益，让消费者真正买的实惠。
1993年，中国各省份，及主要沿海城市，都有直销中心，直销发展的太快了。
随后国际直销巨头安利、 玫琳凯相继进入中国。
1994年，政府出台政策，制止直销多层级，因为此时的直销已有发展成传销的模式，代理无线拉下级，形成了传销网络。
1994-1997，这期间政府政府多次调整，而直销行业也跟着政策起起伏伏，大多直销企业踩着灰色的法律线匍匐前进。
1998年，国家下发强制命令，禁止一切传销活动。
到此，风风火火的传销开始预冷，安利等传销企业，营收逐渐下滑，部分直销企业倒闭。
1998到2005年左右，中国直销企业一部分踩着灰色线前进，一部分被迫转型。
21世纪前后，虽然国内已经大面积出版西方经典营销理论书籍，20余年的经济发展着实让营销这个学科跟着起飞，但是像直销这类新事物进入中国时，国内人还是被没见过的新东西迷住了。
2006年，国家开始颁发直销牌照，想要和传销真正区别开来，同年，雅芳获得首张牌照。
在牌照的保护下，直销得以在法律范围内游走，一些直销巨头迎来了第二春。
安利、无极限、玫琳凯、完美、权健等国内外品牌，逐步确立行业地位。
其实，我们可以从上面的发展痕迹看出，中国直销一直有两条线在牵着，一条是法律线，一条是越界的传销线，中国直销发展也在这两者之间游荡。
那么这两者的界限到底是什么？
先看传统经销模式：多层经销
而直销模式是：层级关系，由直销人员发展下级人员，形成销售关系网络。
除开人员销售，直销还有哪些形式呢？
美国20世纪30年代，兴起邮购直销，造就了一批广告巨人；中国邮购直销则是在2000年左右，还没发展起来，就被电商取代了。
除此之外，还有我们熟悉的电视直销、电话直接销售、以及今天的微商等等，核心思想不变，就是厂家缩短通路，把产品直接卖到消费者手中。
中国直销30年，到今天已经很成熟，市场规模预计3000-4000亿，这样的分量足以说明直销也是中国渠道的重要分支。
四、专卖店时代
（未完待续….)
参考文献：
- 中国百货业的发展历程，中国药店，2013.23期
- 中国超市38年简史， 华尔街见闻，2019.7.1
- 营销江湖和骗子， 贾桃，2018.10
- 中国直销发展简史，《 知识经济 中国直销》，2018
- 营销渠道发展过程和未来研究方向， 朱亚云
- 从中国制造到中国渠道-中国经济增长模式变革之路，赵萍，《 经济前言》，2008
- 中国便利店发展简史，2019
品牌的多渠道拓展，不只是一个简单的增加销售渠道的问题，要胜券在握，必须系统地做战略性规划！
对于众多的发展中企业或品牌来说，单一渠道的成功往往是一个成长的里程碑。因为到了这个时候，说明企业或品牌在竞争激烈的市场上有了一个相对安全的立足点。但随之而来的困惑是，企业突然发现，所有的生意都来源于这一个渠道，企业对渠道的依赖无比之大。如果渠道本身再强势一点，或企业对渠道的掌控力不那么强，刚离虎口，又入狼窝的感觉会油然而生。从这个意义上来说，单一渠道的品牌多渠道拓展势在必行！
问题接踵而至，多渠道拓展的目的是什么，优化渠道结构，还是追求更大生意发展？生意目标是什么，3年做到5个亿，还是5年做到10个亿？面对众多的渠道，如何选择？从单一渠道到多渠道，品牌的目标消费人群有什么变化吗？他（她）们的需求一样吗？品牌之于不同渠道消费人群的核心价值是什么呢？是否要用新品牌进入新的渠道？是否可以照搬当前的品类、产品系列进入新渠道呢？不同渠道，品类和产品是否要有差异呢？从单一渠道进入多渠道，对品牌/产品的传播提出了什么要求或挑战呢？多渠道营销的传播策略是什么呢？选定了新渠道，如何根据企业现有资源进入新渠道呢？从区域市场/单个渠道系统入手，还是全面铺开？对于新渠道，是直营还是走代理？……
可见，品牌的多渠道拓展，并不是一个简单的增加销售渠道的问题，要胜券在握，必须系统地做战略性规划！我们的渠道拓展5W模型是系统性解决多渠道发展的有效工具。具体来说，以下6个方面的问题，需要得到充分考虑。
问题一，战略地图
无论是打造品牌，还是拓展渠道，优化渠道结构，其最终目的都是为了生意发展。从单一渠道，进入多渠道，生意发展的目标是什么？大致需要经历哪几个阶段，关键节点在哪里？都需要明确。否则，只有出发点，没有目标和路径节点，就会像盲人骑瞎马，走到哪算哪儿了。
制定战略地图的第一步，是对生意所在的行业，做全面扫描。清楚知道整个行业的蛋糕有多大？行业的发展趋势及成长性如何？行业的存量在哪里，增量在哪里？驱动行业成长的关键性因素是什么？行业里主要有哪些玩家？行业/品牌集中度如何？ 行业的渠道结构是怎样的？不同区域市场的品类发展指数及品牌发展指数如何？等等。
在行业全面扫描的基础上，第二步是根据企业的愿景与使命，制定生意的目标，以及实现目标的阶段性关键节点。总而言之，战略地图帮助企业回答多渠道拓展的目的、生意目标以及战略路径的问题。有了战略地图的指引，接下来的渠道拓展工作，基本上就可以“按图索骥”了。
问题二，渠道选择
随着市场的开放与发展，不同行业的销售渠道也越来越丰富多样。以护肤品行业为例，从人际直销、电话销售、电视销售、网络电商到线下的现代百货渠道、大卖场渠道、便利店渠道、个人护理店渠道、护肤品专营店渠道、药店等系列终端店，基本上应有尽有。面对如此丰富的渠道，企业应该如何选择呢？
首先，从生意发展角度出发，需要评估各渠道的市场容量和利润价值。市场容量太小，不足以支撑战略地图设定的生意目标；利润不高，则价值不大。其次，要评估各渠道与品牌定位的相关度。举例来说，人际直销、药店、电视直销、百货商场等渠道有渠道自身的品牌形象和认知。一个品牌并不适合通吃所有的渠道。第三，不同的渠道，对企业的资源要求、操作难度也不尽相同。企业尽可能选择那些企业能力能够支撑的渠道先行进入。
问题三，品牌定位升级
品牌要从单一渠道成功开拓多渠道，最为关键的决定因素不是企业，也不是产品，更不是销售团队或渠道本身，而是消费者。战略地图的规划和渠道的选择都还只是企业的一厢情愿。如果无视消费者的存在，企业的多渠道拓展很难成功。
这是因为，企业在单一渠道上的成功很大程度上主要来源于企业或品牌的目标人群跟渠道的目标人群达成了高度一致，尤其是那些定位清晰的、特点鲜明的渠道，比如护肤品行业里的屈臣氏。品牌定位升级帮助企业重新界定多渠道下的目标消费者，他（她）们的需求，品牌的核心价值的升级或重新提炼，使之具备多渠道的包容性。
当然，还有一种可能性是，由于不用渠道的目标人群及其需求差异特别大，以致靠现有品牌的定位升级都不能解决多渠道包容性的问题，则需要考虑另创品牌。这是用多品牌覆盖不同渠道的问题，在此不做深入展开。
问题四，品类策略和产品线规划
多渠道的品类策略要解决两个方面的挑战。第一，从单一渠道拓展到多渠道，品牌的基础品类是否发生了变化。所谓基础品类，是指能代表品牌、驱动品牌成长的品类。比如护肤品行业的许多大众品牌的基础品类都选择了霜、乳。第二，不同渠道，各品类或产品系列是否要有侧重。
问题五，传播策略
当品牌在单一渠道发展的时候，由于针对人群比较聚焦，品牌传播也相对聚焦。一旦进入多渠道发展，则市场更加广阔，目标人群相对分散，针对单一渠道开展的传播活动就不一定能覆盖所有渠道。此外，不同渠道，对品牌传播的要求也不一样。比如，快销品进入现代卖场渠道，如果没有传播推广支持，单纯靠终端的自然销售，在市场竞争如此激烈的今天，挑战极大！
问题六，新渠道进入策略
完成品牌定位升级，明确了不同渠道的品类战略和产品线规划，制定了品牌传播策略，就到了新渠道进入的实操阶段了。面对一个全新的渠道，企业基本上处于新品牌在新渠道、用新产品面对新消费者的劣势。如此多的新课题，错综复杂，企业需要摸着石头过河，而不是一下子全面铺开（一般来说，企业的资源有限，也不支撑全面铺开的做法）。比较稳健的策略是，先试水，再拓展。
在新渠道试水阶段，核心的指导思想是测试新渠道进入的主要可能性，包括测试市场的选择（一线、二线、三线等）、新渠道下的各种不同的系统（如KA渠道里有NKA/LKA，NKA有沃尔玛系统、家乐福系统，LKA有华润万家、物美等系统）、直营还是经销、展示陈列方式（开架、岛柜、嵌柜等）。通过试水，一方面摸索新渠道进入的操作模式，另一方面也验证前期策略的可行性，同时，也为接下来的渠道拓展培养团队。
在积累了新渠道进入的成功模式之后，新渠道进入的第二个阶段就是拓展。这个时候，战略地图就发挥作用了。拓展的步骤，就可以参照战略地图的路径，步步推进。