10分钟看懂“2B产品如何做运营”
最近工作原因一直在思考关于2B产品如何做好运营这件事。
打算针对这个话题写一些相关文章，将我个人学习到的有关2B运营的知识和思考分享出来和大家一起探讨。
什么是运营
运营是一个很大的概念，我们更多的是在互联网公司听到这个岗位。
在互联网行业有句话叫运营是个筐，啥都往里装，这也侧面的证明运营这个岗位需要我们掌握很多工作技能才可以胜任。
随着互联网行业的发展，运营也被分割的越来越细，比如活动运营、内容运营、用户运营、产品运营等等。
任何公司存在于这个商业世界无非在做两件事
一件是生产出优秀的产品
一件是找到买产品的用户
在传统企业中，产品到用户的路径是垂直的
而在互联网这样创新型行业中，产品到用户是双向闭环的链条。
产品通过渠道到达用户，用户使用后会产生价值评判，并将评判反推回渠道，让渠道有更多信息最终反哺产品。
运作这个链条的整体工作称为运营。
运营不仅担任着整个链条中发动机的角色，更是起到为产品助力的作用。
成为产品、用户、渠道之间的重要桥梁。
2B运营的产生
近些年人口红利消失，倒逼企业开始重视效率的提升。
BAT等大厂都纷纷将视角从消费互联网转向面向企业的产业互联网，各地政府也都出台了相应的政策支持
反应到运营岗位上的变化就是我们今天说的2B运营的诞生（也就是针对企业的运营工作）
既然换了名称，工作的内容当然也和之前的2C运营大不一样。
从名字上我们就可以看出两者的运营对象变了。
2B针对的是企业
2C针对的是个人
目标对象的改变带来了极大的差别。
2B和2C运营的差别
简单来说，其差别主要在于决策链、用户类型、理解成本、品牌效应等几个维度。
一、决策链的不同：
C端更在乎当下个人需求是否被满足，B端则需要满足决策链上的不同角色的价值诉求，通常包含以下几种角色
EB：（经济购买影响者）一般是CEO或高管，更加关注预算的控制和机遇的把握，购买服务的作用有哪些，有哪些公司使用了这个服务。
TB：（技术购买影响者）用户方的技术把关人，他更加关心服务对整体业务的影响，关注整体的解决方案，而不光光是能用就行。
KP：（关键人）一般是业务主管或者是部门主管，更加偏向供需关系及竞品比较，除了满足需求以外，他更加想知道相比其他竞品，产品优势及亮点是什么。
UB：（使用购买影响者）真正使用产品的人，更关注功能是否满足工作需求、流程是否合理、办公场景是不是满足。
举个最常见的例子：一款CRM产品，它的使用者是公司的销售人员，但决定购买产品的是销售VP，最终掏钱的那个人是老板。
这种复杂的关系链让运营工作从个人转向了多人。
二、用户的价值期待不同：
C端看重的是功能和体验，而B端更在意的是完整的解决方案。
价值期待的不同导致2B的产品功能要更全面。
有赞的创始人白鸦老师说过，2B的产品必然会变得臃肿，这是B端用户需求复杂所带来的结果。
虽然2B和2C运营只是在用户人群上不同，但由于用户的需求和对价值的期待不同，导致了我们所要用到的运营手段也有很大差异。
三、理解成本不同：
市场垂直，理解门槛较高，用户在面对B端产品时，可能需要更多的时间去进行理解和消化。
因此，B端运营人员需要运用运营手段，推进用户认知，使用，付费，乃至传播。
想熟练使用以上手段要了解以下几点
- 了解产品相关行业背景
- 了解产品基本技术原理
- 了解相关竞品市场占有率
- 熟悉相关专业渠道
- 了解客户业务及业务相关行业背景
四、品牌效应的不同：
群体决策意味着2B产品运营在推广的过程中，面向的对象是不一致的，不一致的对象就意味着不同的触达方式；
垂直市场：意味着通用性的一些投放，很难准确的找到你的受众；
理解成本高：意味着你需要有多样的手段去教育用户；
因此品牌的影响力在企业服务中的重要性大过个人业务多的多。
其一是因为一旦推行使用，更换成本极高。
其二由于决策链长，理解成本高，企业更需要一个统一的、清晰的决策标准以及简单、容易理解的内容去说服彼此。
品牌就是解决以上问题的钥匙。
当你拥有一定品牌效应，就能轻松解决以上问题，毕竟在大众内心价值层面上口碑等于质量。
2B企业的业务形态
2B企业分为很多业务类型，由于我个人只经历过两种类型的企业，所以更多的类型我就不在这展开了。
1、平台型业务：
简单说就是向企业售卖平台资源。比如猪八戒网，对于B端用户的吸引力来自于强大的平台资源，这个资源更多的是平台的用户量。
当下平台型2B业务主要还是覆盖电商领域和内容领域，因为细分需求的精细化要求， 2B平台难以满足所有行业的需求。
一旦功能平台化，必然会导致平台能力有限，目前大部分平台都不是真正的2B，而是B2C。
2、服务型业务：
向企业售卖以产品为媒介的服务，比如腾讯云、华为云为企业提供软件产品的服务。
服务型2B业务经历过两个时间维度的阶段，传统2B业务，定制化研发软件，如财务系统，ERP等。
新型2B业务，SaaS、云平台。后者是把前者的能力云化输出，企业按需采购软件，服务和维护更为灵活。
我所从事的是服务型业务的公司，公司售卖的是SaaS产品，所以接下来我也会从SaaS的角度来叙述产品不同生命周的运营。
业务不同运营的方式也会不同，但逻辑是一样的。
打鸡血
首先在这里向所有从事SaaS行业的从业者致敬，你们选择了一条非常艰难但很有“钱途”的道路。钱途来自于两个方面：
第一、市场规模大
第二、市场潜力大
这句话如何理解呢？打个比方：假如你在北京开一家饭店，每个人都有吃饭的需求，这就是市场规模巨大。
所有吃饭的人都不想排队，这时候只有你做了外卖，一键下单，立刻到家大大节省了食客的时间。越来越多的人选择了你，这就是市场潜力巨大。
反应在SaaS行业中，中国有1.1亿的市场主体，在全球首屈一指，市场规模巨大。
随着市场红利的消失，供给侧改革成了出路。
供给侧改革一方面是提升供给的效率，一方面是降低经营成本，软件工具是改革最好的工具。
不同生命周期的运营逻辑
好了，鸡血打完了，抬头望了天，我们该低头走脚下的路了。
再好的行业都需要用好产品去夯实，这两年SaaS行业陆续有很多出色的公司出现。
SaaS产品大概可以分为以下5个发展周期，也分别对应着不同的运营逻辑。
这里只说运营的思路，不会提及具体怎么做，思路是方向，有了方向才能正确的选择用什么样的工具到达。
展开前这里要先引入一个非常经典的AARRR模型：
Acquisition（获取用户）
Activation（提高活跃）
Retention（提高留存）
Revenue（获取收入）
Refer（自传播）
在2B业务中，“获取收入”这一环会提前，往往用户使用体验版本达到活跃的情况下就要完成“获取收入”，之后再提高留存和活跃。
- 产品研发阶段：
处在这个阶段的公司一般都是刚创业不久，产品还没有成型。
运营需要做的事情更多是针对某一具体业务场景试水简单的功能点。
通过明确的反馈，了解市场的需求状况，实现低投入的情况下获得准确信息，保证反馈渠道的简单、高效、垂直。
这里特别要提醒一下，功能虽然简单，但一定要完成客户的业务闭环，对于B端用户来说“完成业务目标”最重要。
- 引入期：
引入期需要解决前两个A，Acquisition（获取用户）、Activation（提高活跃）
当我们根据调研的结果完成产品研发后，这时需要进入市场验证可行性，让市场给与我们更多的反馈。
这时候运营要做的是通过各种渠道和手段获取更多的线索，跟进线索的转化过程，发现产品存在的问题快速反馈给产品部门进行迭代优化。
- 发展期：
发展期需要解决中间两个R，Revenue（获取收入）、Retention（提高留存）
发展期指的是用户快速上升，企业开始盈利，很多SaaS公司正是处于这个阶段，同时也是死于这个阶段。
通常这个阶段的公司都拿到了融资，开始扩充团队，在市场投入也大手大脚。
一通折腾后发现产品不够硬，技术不够硬，客户不能长期买单，企业内部员工冗余，造成大量内耗。
这时运营要做的应该是协助技术打磨产品。
当用户规模上来后，必然会暴露出新的需求，新需求需要新的产品功能来满足，自身功能不足的情况下需要我们与外部合作。
这也是为什么腾讯这样的大厂一直呼吁中国的SaaS企业要融合发展。
我认为融合是暂时的，也是必然的，就像中国历代分久必合，都是在某一特定历史环境下的形态。
- 成熟期：
成熟期解决最后一个R，Refer（自传播）
进入到这个阶段的企业已经少之又少了，也都是行业头部，比如金蝶、用友、北森。
你会发现处于这个阶段的企业已经从销售走向了服务，首先他们有大量的客户积累，有成熟的品牌知名度，有稳定的线索来源。
那么运营要做的是如何守住我们千辛万苦打下来的这座城，以及城内的千万百姓。
用最通俗的话说就是：让客户用我们的产品开开心心的赚到钱，赚到钱自然也就有了自传播的基础，这考验的是每家企业的内功。
- 衰落期：
中国的SaaS公司几乎没有走到这一步的，任何企业增长到一定规模以后都会面临这种尴尬的局面。
能否在衰落前找到第二曲线是CEO的终极考卷，运营能做的是稳定民心，争抢时间。
因2B产品的特性，整个周期中的需求洞察、使用反馈、更新迭代的过程更加困难。
另外再加上企业业务可能面对的转型和调整，需要2B运营人员的嗅觉更敏锐，决策才更可靠。
虽然2B的业务在中国已经略有小成，但相比较国外市场还有很长的路要走。
改革开放40多年来的快速发展无疑是最好的基础。
但同时带来的还有焦虑和浮躁我们总想捷径窘步，但改变不是一个“开关”，按下去，灯就亮了。
改变是“一浴缸的水”，要放很久，很久。
然后，你最终可以享受到它的好处。