优秀的企业为什么失败？|读《创新者的窘境》
这本《创新者的窘境》真是颇负盛名，被比尔·盖茨、乔布斯等诸多大佬推荐，还是乔布斯推荐的唯一一本商业类书籍。不得不说这是一本能够让你以一种不同的视角来看待大企业的失败以及破坏性技术的书。
在我自己固有的印象里，一个由于新兴技术而被挤垮的企业是傲慢的、自大的以及不懂得抓住发展趋势的落后企业，它的失败是由于管理上存在问题。但本书却指出具有优秀管理体系的企业，其良好的管理可能是它失败的根本原因。
那么这是什么原因导致的呢？为什么现有的良好的模式会阻碍创新技术的发展？难道大企业无法看见这种前景嘛，明明它拥有更多优秀的人才？按照本书的逻辑从以下的两个个方面谈谈自己的感触。
01失败企业的优秀管理方法
这本书颠覆我的其中一点就是企业以客户的需求为中心究竟是对的还是错的。在我学习管理会计的时候，其中有很大篇幅都会讨论到现代的管理思想应该是从客户需求出发，通过满足客户的需求来实现企业的利润最大化。但是，本书却指出正是这种思想使得企业陷入了失败。
在此先介绍一下本书提到的破坏性技术。这种技术通常更加简单、性能更低、利润率也更低。所以大企业在最开始是看不上这种技术的，因为这种技术没有办法给他们带来所需的利润，并且被他们的主要客户所拒绝。所以正是因为这些优秀的管理方法使得大企业追求更高端的市场、满足现有的客户以及追求更高的利润，从而使得他们放弃了破坏性技术的发展。
而有意思的是，在本书的几个案例里往往是大企业先创造了这种破坏性的技术，但是由于他的管理上的特点，使得这种技术没有办法得到很好的发展。反而是一些小企业抓住机会，寻找新的市场，迅速的发展技术占领市场，最后导致大企业的衰败。
02如何发展破坏性技术？
本书的核心部分提出了破坏性创新的五个原则，为大企业寻求未来发展的机会提供了一些指导。而我觉得可以将其概括为以下的两点：
（1）创建独立的小型机构
大企业如果在内部发展破坏性技术的话，往往会因为机构过于庞大，关注点无法从主流产品中移开而失去发展破坏性技术的动力，所以设立一个独立机构就不失为一个更好的办法。
这样小型的独立机构拥有一定的资源，但是可以设定较低的赢利目标，因为破坏性技术初期是低利润的。它可以进行多次的尝试，不断探索寻找市场和找寻发展方向。
比如惠普在发展激光打印机的时候，同时也设置了一个独立机构发展喷墨打印机，这样在激光打印机的市场衰退的时候，惠普拥有喷墨打印机的业务，使其仍有一席之地。而强生更是有160多个独立运作的子公司。
（2）明白破坏性技术的特征，寻求新的市场
破坏性技术不是一开始就能够带来高利润的，其发展往往是一个由低利润开始，并且逐渐提高性能的过程。更为重要的是，破坏性技术往往不是在原有的市场进行销售。所以在原有的市场上去看待破坏性技术，会觉得这实在没有什么好发展的。
因此，克里斯坦森教授认为，“破坏性技术应被看作是一个市场营销挑战，而不是一个技术挑战。”本田的小型摩托在作为货运摩托不是大型摩托的对手，但是却成为年轻人越野的好选择；更小尺寸的硬盘不被大型计算机所需要的，却成为个人计算机所青睐的；喷墨打印机纵然有诸多的缺点，但是却成为学生、大学教授、家庭等的需求。
因此，管理者为应对破坏性技术变革而采取的战略和计划应该是有关学习和发现的计划，而不是事关执行的计划。因为压根就没有一个执行的计划，一切都是在探索，探索一种新的需求和市场。这又反过来回到了第一点，一个独立的机构能够更加灵活，并且可以承受这种失败。
最后，这本书让我能够更加的明白一个企业的失败的一些隐藏因素，即便是运行良好的企业，在这个潜藏危机的商业社会，也需要不断地做出更新。庞大的机构和管理体系会是阻碍企业创新的拦路虎。并且从这本书联想到21世纪很多企业的崛起，怕都是有同样的路径，实在觉得很有意思。
附上思维导图：
延伸阅读：
《只有偏执狂才能生存》本书是英特尔的高管在上个世纪90年代带领英特尔跨过战略转折点，抓住时机发展破坏性技术的经历。这本书里安迪·格鲁夫给出了个人在这种行业巨大变革的时候应该怎么办。
考虑一下其他行业的发展可能会对你的工作引发的连锁反应。当一种新的机器或者计算机系统出现时，它是否会改变你所在部门的工作方式？你是否可以利用这种新技术像以前一样把工作做好？你对学会这种新方法是否充满信心？如果答案都是否定的，你应该怎么办呢？培养不断质疑工作环境的习惯。问问自己如何才能胜任不同的角色。为了大改变而训练自己的头脑。
《卖轮子》这是一本很有意思的营销的书，因为《创新者的窘境》里对于市场销售的新的解释让我想起了这本书里不同种类的销售专家。当企业处于不同的阶段的时候所需要的是不同的营销策略，而对于破坏性技术来说，它需要的是一个新兴的市场，所以需要的是“缔结者”类型的销售专家。这类销售人员销售梦想，销售机遇，销售一个更加美好的明天，其实就是销售一种产品的未来趋势，寻找产品真正需求。