助贷机构的下一站在哪里？一文讲透运营模式|深度解读
此文适合什么样的人阅读？
助贷行业从业者为主，或者对该行业有兴趣了解的人。读完整篇文章大概需要20分钟
此文讲了些什么内容？
具体目录如下，文章重点在于讲述助贷行业发展的5个阶段及对应的运营模式，前两个阶段是对现有助贷业务总结，后两个阶段是对正在发生和猜测中会发生的运营模式的一些设想，如果是对行业有一定认识的朋友可直接下滑至3.0阶段开始阅读
目录：
一、助贷业务介绍
1.整体的业务流程
2.具体的业务模式
二、助贷业务的发展阶段
1.贷款客户人群分析
1）客户的资质分类
2）客户的心态
2.发展阶段
1.0阶段 蛮荒时代---基本是过去式助贷运营模式
2.0阶段 科技化---现阶段主流的助贷运营模式
3.0阶段 互联网化---已经有人在做的助贷运营模式
4.0阶段 平台化---未来可能会发生的助贷运营模式
一、助贷业务介绍
如果你是第一次听说“助贷业务”，又有兴趣了解这个行业，那就认真看，今天给你讲个明明白白。
顾名思义，助贷就是帮你你帮贷款，也就是俗称的“贷款中介”，我们的生活中到处有中介，买房有房屋中介，买车有二手车中介，结婚有婚姻中介，从某种意义上说，很多服务行业都可以说是“中介”，比如房产中介和开发商给银行推送按揭贷款客户，这就是中国当前规模最大的助贷业务。
行业内对“助贷”尚未有官方口径的规定，不过根据官方相关文件如《关于助贷机构加强业务规范和风险控制的提示》中的说明，助贷业务是指助贷机构通过自有系统或渠道筛选目标客群，在完成自有风控流程后，将较为优质的客户推送给对其授权合作的持牌金融机构，经持牌金融机构审核后完成发放贷款的一种业务。即链接客户和持牌金融机构的金融服务商。我们可以类比房产中介，将助贷业务理解为“贷款中介”。
1.从整体的业务流程上看，助贷业务主要参与者为资金方、金融机构、助贷机构，如下图：
2.从具体的业务模式上看，助贷业务主要有保证金模式、第三方机构担保模式、信托模式：
1）保证金模式：
是此前行业最为普遍的业务模式，在此模式下，助贷机构首先需要向合作的金融机构缴纳一定的保证金作为担保，金融机构对其推荐的贷款客户进行资质审核和征信查询，并对通过大数据风控模型的客户进行放款，若客户发生预期，金融机构直接抵扣保证金，由助贷机构负责贷款催收。
在贷款办理全链条中，助贷机构一般负责前端获客、方案匹配、风控审核、贷后管理等
2）第三方机构担保模式：
是现阶段行业最为流行的业务模式，相比保证金模式区别在于“谁来承担客户逾期的风险”，此模式下风险承担人主要为“融资担保公司或保险公司”，即若助贷机构向金融机构推荐的客户发生逾期，由融资担保公司或保险公司向金融机构进行补偿
3）信托模式：
助贷业务中较为罕见的业务模式，相比保证金模式和第三方机构担保模式，此模式下，由信托公司发布信托计划募集资金充当“金融机构”智能。助贷机构提供客户推荐、方案匹配、风控审核、贷后管理、逾期催收等服务，协助信托公司完成贷前、贷中、贷后全流程业务管理
二、助贷行业的发展阶段
笔者一直认为，行业发展的底层逻辑是围绕“如何通过更好的方式解决用户动态变化的问题”，在说行业发展的几个阶段之前，我们需要先对行业生态下“贷款客户”的特性进行分析，需要先知道什么样的客户会通过以及为什么会通过贷款中介办贷款？
1、贷款客户人群分析
按照客户资质分类：
A类客户：资质优秀，是银行代付工资客户，或有车有房，公积金社保时间长等，银行或银行信用卡中心会主动联系贷款客户提供贷款
B类客户：资质优良，信用记录良好，资产情况良好，需要自己找到银行申请贷款，都可以过
C类客户：资质良好，有些银行能办，有些不能办，客户不知道自己应该去哪家办理；这类客户可能是个体户，建筑包工头，几乎没有征信，社保也可能不健全
D类客户：资质一般，有抵押物，实际还款能力没问题，征信或有瑕疵
E类客户：资质较差，无抵押物，实际还款能力无法保证，征信有瑕疵
其中，A类客户不会通过助贷机构办理，B、C、D、E类是助贷机构的目标客群
贷款人的普遍心理状态分类：
- 资料多：需要准备一大堆资料，而且各家银行所需材料都不一样，有很多资料贷款客户分不清有什么区别，如何填写或准备，填错或填少了会不会有影响
- 补交烦：资料上交后，由于资料不齐或资料不清晰或资料不符合要求等被通知还需要补交其他，贷款客户又得重新准备
- 资料不会填：没有专业的人指导，大部分首次贷款的客户，不知道其准备的资料有没有问题，很可能因为资料问题导致前期辛苦准备半途而废，影响资金周转需求
- 对接难：为了提高放款成功率，客户也会同时申请了几家银行，个人由于工作或其他原因没有充足时间多方对接
- 审批进度未知：每家银行的进件、审批时间长度都不一样。而且进度客户是无法及时得知，什么时候有审核电话也不清楚
- 无信心成功：每个银行有着五花八门的信贷产品，很多产品看名字基本分辨不出区别，但实际申请通过率又相差甚远。 客户除少部分有经验或花了时间研究的，大部分都不知道如何选择合适的贷款产品
而且各银行客户经理一般不对贷款办理负责，因为他们多数佣金不高，热情不大，工作也忙；正是信贷行业的服务链条存在这么多的贷款难点和贷款痛点，再加上贷款入行门槛很低，人人都可以做“贷款中介”。这个行业暂时还没有从业准入许可证，监管性质的制约还未及时跟进等等，所以助贷机构管理水平高低起伏，贷款中介人员素质参差不齐，贷款市场问题百出。
2、助贷业务的发展阶段：
行业发展的1.0阶段：蛮荒时代
2014年以前，属于行业发展的蓝海期。银行更倾向于向资质优秀的A类客户发放贷款，B、C、D、E类客户要么办理被拒、要么办下来利率高，加之贷款流程复杂且无服务质量，大量客户向助贷机构寻求帮助。贷款中介通过简单的插车、电销、派单、甚至陌拜即可获取客户，利用自身对接多家金融机构掌握众多产品的优势，在客户服务环节占据着主动地位，部分头部助贷公司开始通过互联化的方式推广获客，更是赚的盆满钵满
信息的不对成直接导致了助贷机构的高收费，但客户基本没有选择，只能被动接受，此时的客户是弱势的是无奈的。
行业发展的2.0阶段：科技化
2014年至今，特别是最近5年，助贷机构就像雨后春笋一般越来越多，同质化的服务、白热化的竞争、办理流程的不透明和非标准化的收费，助贷机构的口碑越来越差，加之互联网巨头和小贷公司的入场转移了大量流量，各大银行也纷纷推出一些列贷款产品积极抢夺客户；随着在国家监管政策的收紧，助贷机构发展之路越来越窄。
抛开个别助贷机构的高额服务费及其他不合规行为，大部分助贷机构凭借自身能力整合对接银行资源，一定程度上打破了客户与金融产品之间的信息差，客户能给更顺畅的知道自己可以办理哪些产品，哪些产品是最适合自己的。这类传统的人到人的服务方式，有着毋庸置疑的存在价值和意义。
但在市场内外部的挤压之下，2.0阶段的助贷公司需要思考新的发展方向，需要合规化及品牌化运营，通过科技化的手段，将推广及转化/服务/收费的全链条标准化，如此才能规避1.0阶段的乱想，如此才能提升助贷机构的口碑，助贷机构才能获得新生。
1、品牌化
僧多肉少，客户由1.0阶段的“弱势地位”逐渐反转，开始在众多的助贷机构中选择比较，对品牌的意识越来越高，这就要求助贷机构自身的“品牌化打造”。
所谓的品牌化即打造企业在客户心中的品牌认知，品牌认知的打造从品牌曝光到客户的那一刻就开始了，助贷机构希望针对目标客户进行针对话营销设计，建立品牌在目标客户心目中的某种形象或个性特征，从而取得竞争优势；而品牌化的打造绝非一蹴而就，也绝非始终如下，合理的品牌化打造应该基于企业目标人群和品牌发展划定多个阶段，与此同时，品牌发展的不同阶段应采取不同的组合营销策略。
- 目标客户定位：目标客户的定位的底层逻辑是围绕“现阶段或未来要针对什么样的人群开展业务”展开的，助贷机构根据自身情况设计了多种定位方式，或按所对接的持牌金融机构产品集、或按业务端资质人群分布、或按业务来源渠道等等；但笔者认为，品牌化下的客户定位应以“目标人群与品牌的联系度”为原则，兼顾业务端核心产品所面向的人群集，在品牌发展的不同阶段区分布局营销渠道矩阵
- 品牌定位：在目标客户定位的基础上展开，融入企业未来的发展设想
- 品牌元素导入：品牌VI设计等
- 注入品牌内涵：品牌slogan、精神、故事等
- 品牌要素化包装：围绕品牌内涵所生产的一系列内容
- 品牌营销：品牌传播下的全渠道营销矩阵，即品牌导入期、成长期、抢占期、成熟期应制定不同的组合媒体营销矩阵来配合品牌的营销推广，如下图（所列渠道仅供参考）
2、标准化
品牌化的打造和升级，意味着助贷机构开始获取越来越多的流程，流量的驱动着业务标准化，在谈标准化之前，我们需要回到助贷业务本身，看看在业务办理流程中有哪些不标准的环节？整个办理流程中助贷机构的服务分成两块，一是帮助客户指定贷款方案，二是对接金融机构。这里我们从一个客户的办理体验出发，客户从互联网或者其他媒体渠道知晓一家助贷机构联系，通过线上申请或者打电话的方式联系该公司客户经理，客户经理询问客户需求和资质情况然后帮助客户推荐贷款方案（某款贷款产品及利息、额度、还款周期、服务费等信息），客户接受方案后需要线下到助贷公司签订“金融居间服务协议”，协议签订后，助贷公司将客户推荐到对应的持牌金融机构，金融机构审核放款。
但业务操作和管理上基本停留在人工操作上，每个客户经理的专业能力不同导致对客户的服务质量高低不一；每个客户经理跟客户的沟通深度不同，导致向客户收取的服务费参差不齐；客户经理对公司制度的执行完整度不同，导致无法完整收集客户的信息；每个客户经理的敬业态度不同，导致对客户的服务效率差别巨大；同时核心的客户数据掌握在客户经理个人手中，客户经理的离职会给公司带来客户资源的流失；
科技时代，需要用科技的办法解决问题。助贷机构需要拥有自己的一套系统来实现业务各环节的标准化管理，因此越来越多的助贷机构开始自己研发或购买使用第三方CRM系统，较好的实现了业务的标准化管理：
- 标准流程管理：基于CRM系统，实现从营销推广、商机获取、商机分类、商机分配、商机流转、客户方案系统生成、线上协议签订等功能，通过系统化的规则设定替换传统的人工管理，通过系统化的功能（方案生成器等）赋能客户经理业务能力等
- 标准服务管理：基于CRM系统，将线下管理和考核制度线上化；依托客户数据沉淀进行客户分群，针对性开展NPS体系建设，持续发现业务环节中的问题，不断优化迭代
- 标准收费管理：通过业务经营预决算核算成本倒退收入，制定标注化收费制度
- 标准数据管理：基于CRM系统，将客户资源沉淀在公司，同时在业务全流程中的各个环节，持续收集和完整客户资质主数据以便于后续的老客户分层和营销
通过系统进行的标准化管理极大规避了由人工管理带来的行业乱象，结合品牌化打造，助贷机构的综合实力开始拉开差距，开始出现了区域内的助贷巨头企业。
行业发展的3.0阶段：互联网化
伴随着行业内外部竞争环境的变化，2.0阶段的助贷机构也无法逃避流量越来越贵的问题，加之业务全流程均需要依赖大量的人力投入，及高昂的办公成本和不断升级的服务费价格战，企业成本居高不下，企业生存环境越来越差，企业规模难以扩大！
因此，3.0阶段实际上是在解决“降本增效”的问题，所谓的“降本”是降低企业运营成本，所谓的“增效”是扩大业务规模，打开这扇门的钥匙在于“如何实现助贷业务的互联网化”，即通过搭建线上平台，以更低的成本、更好的体验实现客户业务全流程的线上办理。
1、互联网化的前提：
首先，解决低频高门槛的问题：
对客户而言，贷款是一个低频次高门槛的行为，助贷更甚，这也是助贷行业未互联网化的主要原因。
低频次意味着平台花费高昂的推广成本所带来的客户往往都是一锤子买卖，客户将平台当作工具类，办理完一次贷款后就没有继续留在平台的理由，用户留存难以进行。这就要求平台在客户需求特性上深入分析研究，发现并解决客户业务全流程中线下无法解决但线上能给有效改善的问题，同步拓宽业务半径，提供除助贷意外的其他服务，如金融工具使用、信用卡、保险、理财等泛金融产品服务，汇集多个业务线以提升用户对平台的需求频次
高门槛来源于助贷业务咨询和办理环节的复杂性；平台需要面向五花八门资质、千奇百怪需求的客户提供针对性的最优性价比的贷款方案，同时需要承担因自身对接产品库的不够丰富所带来的“有客户无产品”的尴尬，这就要求平台首先要具备足够丰富的业务经验沉淀以应对各种复杂的业务场景，其次需要储备足够丰富且有互补性的贷款产品以满足各类客户的贷款方案匹配需求
其次，是将标准化的业务流程线上化：
只有足够标准化的流程才能线上化，因此在行业发展2.0阶段完成业务标准化的助贷机构已经具备了互联网化的重要条件
2、 需要思考的3个关键问题：
1）解决客户的贷前咨询问题
贷款行业尤其助贷行业，客户所办理业务集中在房抵和大额信贷，与房产、装修类业务相似，单笔成交金额大、客户决策过程谨慎决策周期长。因此，整个业务流程中的关键点不在贷中和贷后，在于“如何解决客户的贷前咨询问题”：
由谁来解决：系统+客服
回观助贷的线下场景，贷前咨询是通过大量客户经理一对一的跟进维护实现的，而互联网下的助贷业务需要通过相对互联网的方式实现，即设计多条业务路径以应对多场景的客户需求。针对有明确需求方向的客户（需求某个场景下的产品如装修贷、房贷等，或需求某类资质下的产品如车贷、公积金贷等，或需求某种条件下的产品如年利息8%以下等）设计用户体验路径，满足客户自主申请、资质录入、方案匹配等全流程业务办理；针对无明确需求方向的客户，提供客服的辅助服务入口，在客服的引导下帮助客户完成全流程业务办理
但对客户而言，线上办理大额贷款业务的高门槛直接导致客户不会轻易完成自主办理全流程，且因为客户户缺少足够的专业知识，仅通过自己难以筛选最适合的产品，自主办理反而可能会贷不下来或者因为方案不是最优选导致增加融资成本，因此贷前环节需要专业的客服强介入。客服需要掌握平台内详尽的产品要素，需要及时准确的帮助客户找到适合的贷款产品制定匹配的贷款方案
为保证客户与客服之间沟通的便捷，需要强化客服联系入口，比如平台内客户应该通过什么入口以什么方式与客服双向沟通，平台外怎么完成客户与客服的双向沟通（可尝试通过企业微信）
2）提高客户的全流程体验
相比解决客户的售前咨询问题（帮助客户找到满意的贷款产品并生成贷款方案），后续的办理环节（签约、收费等）是容易达成的，互联网化的关键在于“如何实现原线下办理流程的线上化”、“如何保证客服团队与后台运营团队的对接”、“如何提升客户的产品交互体验”，即通过产品端功能设计和体验优化满足客户业务办理过程中的贷款产品推荐、贷款方案匹配、在线签约、进度查询等需求
3）降低客户的融资成本
近年来助贷机构一致在尝试降低向客户收取的服务费标准，但迫于运营成本的居高不下，服务费无法大幅降低；以二线城市南京为例，客户通过助贷机构办理一笔有抵押贷款平均收费要在2%以上，办理一笔无抵押贷款平均收费要在4%以上。只要降低企业运营成本，才能相应的让利到客户以降低客户的融资成本，而降低服务费的关键点则在于“如何降低企业的运营成本”，即推广成本和人员成本
关于如何降低推广成本，可参考2.0阶段“品牌化”，此处不作展开
关于如何降低人员成本，实际上是降低销售人员数量和销售体系下的层层提成，如果通过制度管理改变销售人员结构和提成体系，这无疑是一件难上加难的事情，另辟蹊径的话我们需要回到问题的本质上看：销售人员在业务全流程中扮演着什么样的角色？其所承担的分工是否可以被有效替代？ 通过哪种更加经济化的方式替代？
- 售前咨询环节：
相比传统销售对能力要求的全面性，线上客服的主要工作就是解决客户的售前咨询问题，平台对其进行系统化的业务培训和管理，通过单一方向的工作定位塑造分工专业性；同时设定客户满意度为导向的线上客服考核机制，将服务由业绩导向调整到客户导向，以帮忙客户解决问题为核心目的
- 签约环节：
相比传统销售邀约客户到公司进行签约，笔者认为可通过线上线下结合的方式实现，大部分信贷和小部分房贷产品可引导客户线上完成电子协议签订，其余必须线下签约的产品则由专门的接待岗负责完成，但接待岗介入的前提一定是客户已经通过平台确定了贷款方案，因为接待岗的工作虽然是负责和客户签约，但营销性质相对较弱，可由助贷公司的后台运营人员负责完成，这样既保证了接待人员的专业性由节约了运营成本
- 售后服务环节：
相比客户通过销售员工获取业务办理进度的方式，把数据呈现在平台上让客户自主查询无疑是更为高效的方式
- 老客户管理环节：
公司的老客户资源掌握在销售手中是行业内普遍存在且难以解决的问题。因为为客户提供售前咨询的是销售、带客户签约的是销售、为客户提供售后服务的是销售、客户服务费也是通过销售缴纳给公司，而一笔订单走完，客户对销售的信任度通过会超过对品牌，一旦销售离职，公司大量的优质客户资源被带走。
因此，笔者认为，通过将销售职能拆分为多个业务分工，将“一个销售服务一个销售的方式”升级为“多个客服角色服务一个客户的方式”，一定程度上能够降低客户对销售个人的依赖转为对品牌的认可；同时通过平台化的运营沉淀用户基础和行为数据，企业不仅能够顺利完成用户画像绘制，同时基于数据展开用户分群和针对话运行策略，真正实现从销售管理客户升级为平台管理客户
总而言之，行业发展的3.0阶段，在搭建平台的前提下，需要真正从“能为客户解决什么样的问题”出发，实现全业务流程的线上化，将传统销售的工作职能拆解成4项业务分工，由一到多位客服负责完成，通过精细化的分工提高对客户的服务质量，通过线上化的方式取代部分传统工作，通过新的角色分工下的薪酬成体系降低企业运营成本以降低客户融资成本。
行业发展的4.0阶段：平台化
在3.0阶段下客户需求得到满足、客户体验基本完善、客户融资成本无限降低的背景下，如何进一步升级为4.0阶段？如果单独从企业内部的运营模式上优化几无可能，只有打破常规的运营思想，以开放合作的原则来吸纳更多的参与者加入平台，逐步打造垂直领域的小生态才能实现服务的进一步升级。
我们假设一个场景，南京市大大小小的助贷机构有100多家，如果第二名联合起第三、四、五名甚至更多同行形成联盟，那这个联盟就能够快速成为当地绝对的龙头，随之带来的品牌效应也能够为联盟内的参与者带来额外的效益。通过聚拢行业资源、整合起一众中小型助贷机构形成品牌效应，用一套有效的规则保证这个联盟的有效运转。
这个思路来源于房产中介的链家到贝壳的升级，2018年的链家17周年庆典中，掌门人左晖首次公开提出贝壳的概念，他们用一套叫ACN(Agent Cooperate Network）的经纪人合作网络，打破经纪人、房东、品牌之间的边界，打破经纪人之间头破血流的竞争，提升全行业效率。他们推出贝壳找房app，将贝壳找房合作网络中的参与者拆分为10个角色（房源方5个，客源方5个），每个经纪人可以扮演一个或者多个，每个角色的背后对应着一套利益分配，做贡献的是角色，获得利益的是人；有的经纪人擅长开发房源，则把房源贡献到平台，由客源方角色完成成绩，有的经纪人擅长交易咨询则只做咨询服务，每个角色都能找到适合自己的位置，同时得到角色分工下的利益分配。
ACN网络迅速整合了大量的行业内的从业者、聚拢了从业者手中海量的房源，形成了一套行业内部高效分工合作的机制，大大提升了行业效率（ACN的跨店合作率已经超过70%）。到2020年8月贝壳上市，开盘后市值即超过100亿美元，截止2020年6月，250+品牌、4.2万家门店、45.6W经纪人。真的从线下的竞争，变成了在贝壳上的合作。详细文章见刘润的《与贝壳CEO的三次对谈：一篇文章讲透贝壳|深度解读》 https://zhuanlan.zhihu.com/p/183712109
所以，回到助贷行业上，ACN合作网络同样适用吗？笔者认为具有很大的参考意义，助贷（尤其房贷、大额信贷）与房产交易/租赁本质上都是低频次、高门槛的业务，房东和房产中介之间的信息不对称性在助贷行业同样普遍存在，同时贷款中介之间的竞争激烈程度不亚于房产中介，两者之间行业性质和所面临的问题极为相似。
但是，助贷市场与房产中介市场不同，链家在推出贝壳找房前，其品牌和体量已经稳居房产中介第一的位置，拥有海量的真房源数据（核心竞争力），贝壳首先将自家的真房源端上桌让大家一起来，由此吸引了其他房产中介的逐渐加入。而在助贷行业中，全国范围看，尚没有绝对意义的龙头，而且即时是区域上的助贷龙头，其所对接的金融机构所掌握的贷款产品资源，也无法与同行拉开绝对差距，助贷行业的核心资源是客源，让大家把客户共享出来是几乎不可能的事。
因此，助贷机构的ACN网络的推行，应该由区域内的大型机构发起，首先面向“贷款产品资源不够丰富的中小助贷企业”，吸引这类群体入驻；如此一来，对中小机构的经纪人来说，既能补充了产品资源不足的短板，又能将跟不下来的客户流转到其他经纪人跟进从而保证自身有一定的利益分配，同样对客户来说，也提高了贷款的成功率；对大型机构（平台）来说，平台把产品提供给中小机构使用，作为产品提供者除了能得到一定的利益分配，也能迅速把单一贷款产品的放款量做大，增加与金融机构的谈判筹码。当这个ACN网络下的入驻者逐渐增加，对应的规模和品牌优势也会凸显出来，品牌的凸显随之会带来大量的客户流量，从而实现助贷行业ACN网络的良性合作。
而实现ACN良性合作，无法回避的一些问题：
1）ACN背后的角色拆分
2）各角色之间的分工和利益分配机制
3）经纪人评分体系的建立
4）经纪人之间客户的分配的流转规则
5）如何对平台下的经纪人进行有效管理以保证客户体验
6）如何保证业务流程的线上实现（经纪人绕过平台通过线下飞单）
7）形成联盟后的品牌打造和品牌传播
其他......以上问题此处不作详述，有兴趣的朋友可以私信我沟通讨论