业务模式画布
一、概述
业务模式画布（亦称为业务模式九要素）是一种用来描述业务模式、可视化业务模式、评估业务模式以及改变业务模式的通用语言。它能够帮助复杂组织体催生 创意、降低猜测，确保找对目标用户、合理解决问题。业务模式画布不仅能够提供更多灵活多变的 计划，而且更容易满足用户的 需求，更重要的是，它可以将业务模式中的元素标准化，并强调元素间的相互作用，使得不同业务模型下的企业能够进行横向对比，获取更多有利信息和价值。
二、构成
业务模式画布主要包含九个要素，即客户细分（Customer Segments）、价值主张（Value Propositions）、渠道通路（Channels）、客户关系（Customer Relationships）、收入来源（Revenue Streams）、核心资源（Key Resources）、关键业务（Key Activities）、重要合作（Key Partnerships）、成本结构（Cost Structure），其总体结构模型见图1。
- 客户细分
客户细分构造块用来描绘一个企业想要接触和服务的不同人群或组织。客户构成了任何业务模式的核心。没有客户，就没有企业可以长久存活，因此为了更好的满足客户，带来利益，企业可能把客户分成不同的细分区隔。每个细分区隔中的客户具有共同的需求、共同的行为和其他共同的属性。业务模式可以定义一个或多个或大或小的客户细分群体。企业必须做出合理决议，到底该服务哪些客户细分群体，该忽略哪些客户细分群体。一旦做出决议，就可以凭借对特定客户群体需求的深刻理解，仔细设计相应的业务模型。客户细分群体存在不同的类型，比如：大众市场、利基市场、隔化市场、多元化市场、多边平台或多变市场等等。
- 价值主张
价值主张构造块用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务。价值主张是客户转向一个企业而非另一个企业的原因，它解决了客户困扰或者满足了客户需求。每个价值主张都包含可选系列产品或服务，以迎合特定客户细分群体的需求。在这个意义上，价值主张是企业提供给客户的受益集合或受益系列。有些价值主张可能是创新的，并表现为一个全新的或破坏性的提供物（产品或者服务），而另一些可能与现存市场提供物（产品或者服务）类似，只是增加了功能和特性。企业可从以下几个方面思考如何提高价值：新颖性、性能、定制化、设计、品牌（影响力）、价格、成本、风险控制等等。
- 渠道通路
渠道通路构造块用来描绘企业是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张。沟通、分销和销售这些渠道构成了公司相对客户的接口界面。渠道通路是客户接触点，它在客户体验中扮演着重要角色。
渠道通路包含以下功能：
- 提升企业产品和服务在客户中的认知；
- 帮助客户评估公司价值主张；
- 协助客户购买特定产品和服务；
- 向客户传递价值主张；
- 提供售后客户支持。
- 客户关系
客户关系构造块用来描绘企业与特定客户细分群体建立的关系类型。客户关系范围可以从个人到自动化。客户关系可以被以下几个动机所驱动：客户获取、客户维系、提升销售额（追加销售）。客户关系一般分为以下几种，并且这几种关系可能并存于企业和特定客户细分群体之间：个人助理、专用个人助理、自助服务、自动化服务、社区、共同创作。
- 收入来源
收入来源构造块用来描绘公司从每个客户群体中获取的现金收入（需要从创收中扣除成本）。如果说客户是业务模式的心脏，那么收入来源就是动脉。企业必须问自己，什么样的价值能够让各自客户细分群体真的愿意付款。只有弄清楚这个问题，企业才能在各个客户细分群体上发掘一个或者多个收入来源。每个收入来源的定价机制可能不同，例如固定标价、谈判标价、拍卖定价、市场定价、数量定价和收益管理定价等。一个业务模型可以包含两种不同类型的收入来源：
- 通过客户一次性支付获得的交易收入。
- 经常性收入来自客户为获得价值主张与售后服务而持续支付的费用。
- 核心资源
核心资源构造块用来描述让业务模式有效运转所必需的最重要因素。每个业务模式都需要核心资源，这些资源使得企业组织能够创造和提供价值主张、接触市场、与客户细分群体建立关系并赚取收入。不同的业务模式所需要的核心资源也有所不同。例如试验部门更加关注实验数据方面的资源，而设计部分更加注重人力资源。核心资源可以是实体资源、金融资产、知识资产或人力资源。核心资源既可以是自有的，也可以是企业租赁的或从重要伙伴那里获得的。
- 关键业务
关键业务构造块用来描绘为了确保其业务模式可行，企业必须做的最重要的事情。任何业务模式都需要多种关键业务活动的支持。这些业务是企业得以成功运营所必须实施的最重要的活动。正如核心资源一样，关键业务也是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入的基础，而关键业务也会因业务模式的不同而有所区别。关键业务主要涵盖以下几种类型：制造产品、解决问题、平台和网络服务等。
- 重要合作
重要合作构造块用来描绘让业务模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络。企业会基于多种原因打造合作关系，合作关系正日益成为许多业务模式的基石。合作关系可以分为以下四种类型：
- 在非竞争者之间的战略联盟关系；
- 在竞争者之间的战略合作关系；
- 为开发新业务而构建的合资关系；
- 为确保可靠供应的购买方—供应商关系。
- 成本结构
成本结构构造块用来描绘运营一个业务模式所引发的所有成本。创造价值和提供价值、维系客户关系以及产生收入都会引发成本，这些成本在确定关键资源、关键业务和重要合作后可以相对容易地计算出来。有些业务模式也可能是在成本驱动下进行的。通常情况下，业务模式下的成本应该尽可能最小化，但是低成本并不一定带来高价值，所以很多企业需要在成本与价值之间做出权衡与取舍，并进而确定企业自身驱动力—成本驱动或价值驱动。
三、技巧
业务模式画布使用技巧在于将企业业务模式九要素进行可视化处理，为各个构造块填充上必要的元素，并在各个元素之间建立必要的联系。在可视化的基础上，企业可通过一定的业务模式设计方法，确定企业业务模式。比较常用的业务模式设计方法有：
- 客户洞察
采用客户的视角作为整个商业模型设计过程中的指导原则。让客户视角来引导企业做出价值主张、渠道通路、客户关系和收入来源等选择。以客户的视角不断对企业业务模式提出疑问和假设，并不断改进。
- 创意构思
业务模式创新的创意可以来自任何地方，业务模式的九个构造块均可以成为创新的起点。可以将创新驱动分为4个类型：资源驱动、产品/服务驱动、客户驱动和财务驱动。随后，可利用SWOT分析法等分析手段，对所构建的创意模式进行比较，得到最优业务模式。
- 可视思考
对于业务模式的相关工作来说，可视思考是必不可少的。所谓的可视思考是指使用诸如图片、草图、图表和便利贴等视觉化工具来构建和讨论业务模式。商业模式是一个整体系统，其中一个元素的改变可以影响其他元素，只有作为一个整体看才有意义。所以通过对整个系统的可视化处理，能够准确把握整体业务模型的特点和联系。通过可视思考，可以使企业更快地理解业务模型本质，促进成员对话与交流，探索全新的创意，最终创造价值。
- 原型制作
原型制作是一个强大的工具，与可视思考一样，能够让概念变得形象具体，并能够促进创意的探索。原型制作来自设计和工程领域，在这些领域汇中原型制作被广泛用于产品设计、架构和交互设计。业务模型原型可以用业务模式画布简单素描成完全经过深思熟虑的概念形式，也可以表现为模拟了新业务财务运作的电子表格形式。原型不需要描绘出一个业务模型的全部元素，它只需要着重于启发模型中的某些特定部分，进而指明探索的新方向。
- 故事讲述
业务模式画布的主要功能是其高度的展示性。通常，一个新颖并且富有创意的商业模式经常是晦涩难懂的，通过业务模式画布的展示性，加上语言的描述性，可以有效的将企业业务模式传达给其他人，这里包含以下几个功能特点：向他人介绍新事物（创意）、推销产品或服务给投资者、鼓励员工参与业务。
四、流程
业务模型设计一般可以分为五个主要阶段：动员、理解、设计、实施和管理。具体步骤如下：
- 动员
第一阶段的主要活动是确定项目目标、测试初始想法、规划项目计划和组建设计团队。确定项目的目标主要看具体项目而定，通常都会包含设立项目的缘由、项目范围和主要目的。动员阶段最可能遇到的问题就是人们往往高估了业务模式设想的潜力，导致思维封闭，限制了对其他想法的探索。
| 活动 | 关键成功因素 | 主要风险 |
| 确定项目目标测试初步的业务想法规划组建设计团队 | 合适的人员、经验和知识 | 高估了初始想法的价值 |
活动 关键成功因素 主要风险 确定项目目标测试初步的业务想法规划组建设计团队 合适的人员、经验和知识 高估了初始想法的价值 活动 关键成功因素 主要风险 确定项目目标测试初步的业务想法规划组建设计团队 合适的人员、经验和知识 高估了初始想法的价值 活动 关键成功因素 主要风险 确定项目目标测试初步的业务想法规划组建设计团队 合适的人员、经验和知识 高估了初始想法的价值 活动 关键成功因素 主要风险 确定项目目标测试初步的业务想法规划组建设计团队 合适的人员、经验和知识 高估了初始想法的价值 活动 关键成功因素 主要风险 确定项目目标测试初步的业务想法规划组建设计团队 合适的人员、经验和知识 高估了初始想法的价值 活动 关键成功因素 主要风险 确定项目目标测试初步的业务想法规划组建设计团队 合适的人员、经验和知识 高估了初始想法的价值
- 理解
第二阶段需要对业务模式所在的环境进行细致彻底的了解。一个业务模式的环境理解主要需要以下工作：调查市场、研究客户、采访领域专家、了解竞争对手的业务模式。但在研究过程中，需要避免研究的过度深入和主观印象的错误诱导。
| 活动 | 关键成功因素 | 主要风险 |
| 环境分析研究潜在的客户采访行业专家研究前人的做法（例如失败案例和原因）收集想法和观点 | 对潜在目标市场的深入了解超越传统目标市场定义的界限 | 研究过度：研究和目标之间脱节由于受到预先某个想法的影响，导致研究结果不客观 |
活动 关键成功因素 主要风险 环境分析研究潜在的客户采访行业专家研究前人的做法（例如失败案例和原因）收集想法和观点 对潜在目标市场的深入了解超越传统目标市场定义的界限 研究过度：研究和目标之间脱节由于受到预先某个想法的影响，导致研究结果不客观 活动 关键成功因素 主要风险 环境分析研究潜在的客户采访行业专家研究前人的做法（例如失败案例和原因）收集想法和观点 对潜在目标市场的深入了解超越传统目标市场定义的界限 研究过度：研究和目标之间脱节由于受到预先某个想法的影响，导致研究结果不客观 活动 关键成功因素 主要风险 环境分析研究潜在的客户采访行业专家研究前人的做法（例如失败案例和原因）收集想法和观点 对潜在目标市场的深入了解超越传统目标市场定义的界限 研究过度：研究和目标之间脱节由于受到预先某个想法的影响，导致研究结果不客观 活动 关键成功因素 主要风险 环境分析研究潜在的客户采访行业专家研究前人的做法（例如失败案例和原因）收集想法和观点 对潜在目标市场的深入了解超越传统目标市场定义的界限 研究过度：研究和目标之间脱节由于受到预先某个想法的影响，导致研究结果不客观 活动 关键成功因素 主要风险 环境分析研究潜在的客户采访行业专家研究前人的做法（例如失败案例和原因）收集想法和观点 对潜在目标市场的深入了解超越传统目标市场定义的界限 研究过度：研究和目标之间脱节由于受到预先某个想法的影响，导致研究结果不客观 活动 关键成功因素 主要风险 环境分析研究潜在的客户采访行业专家研究前人的做法（例如失败案例和原因）收集想法和观点 对潜在目标市场的深入了解超越传统目标市场定义的界限 研究过度：研究和目标之间脱节由于受到预先某个想法的影响，导致研究结果不客观 活动 关键成功因素 主要风险 环境分析研究潜在的客户采访行业专家研究前人的做法（例如失败案例和原因）收集想法和观点 对潜在目标市场的深入了解超越传统目标市场定义的界限 研究过度：研究和目标之间脱节由于受到预先某个想法的影响，导致研究结果不客观 活动 关键成功因素 主要风险 环境分析研究潜在的客户采访行业专家研究前人的做法（例如失败案例和原因）收集想法和观点 对潜在目标市场的深入了解超越传统目标市场定义的界限 研究过度：研究和目标之间脱节由于受到预先某个想法的影响，导致研究结果不客观 活动 关键成功因素 主要风险 环境分析研究潜在的客户采访行业专家研究前人的做法（例如失败案例和原因）收集想法和观点 对潜在目标市场的深入了解超越传统目标市场定义的界限 研究过度：研究和目标之间脱节由于受到预先某个想法的影响，导致研究结果不客观
- 设计
第三阶段为设计阶段，即结合市场反馈，调整和修改业务模式。该阶段最大的挑战在于保持设计大胆新颖模式的决心，发散性思维就是其中一个关键的成功因素。
| 活动 | 关键成功因素 | 主要风险 |
| 头脑风暴原型制作测试选择 | 与来自公司不同部分的员工一起设计透过现状看本质的能力投入时间，探索多种商业模式 | 低估或打压大胆想法过快地“钟情于”某个想法 |
活动 关键成功因素 主要风险 头脑风暴原型制作测试选择 与来自公司不同部分的员工一起设计透过现状看本质的能力投入时间，探索多种商业模式 低估或打压大胆想法过快地“钟情于”某个想法 活动 关键成功因素 主要风险 头脑风暴原型制作测试选择 与来自公司不同部分的员工一起设计透过现状看本质的能力投入时间，探索多种商业模式 低估或打压大胆想法过快地“钟情于”某个想法 活动 关键成功因素 主要风险 头脑风暴原型制作测试选择 与来自公司不同部分的员工一起设计透过现状看本质的能力投入时间，探索多种商业模式 低估或打压大胆想法过快地“钟情于”某个想法 活动 关键成功因素 主要风险 头脑风暴原型制作测试选择 与来自公司不同部分的员工一起设计透过现状看本质的能力投入时间，探索多种商业模式 低估或打压大胆想法过快地“钟情于”某个想法 活动 关键成功因素 主要风险 头脑风暴原型制作测试选择 与来自公司不同部分的员工一起设计透过现状看本质的能力投入时间，探索多种商业模式 低估或打压大胆想法过快地“钟情于”某个想法 活动 关键成功因素 主要风险 头脑风暴原型制作测试选择 与来自公司不同部分的员工一起设计透过现状看本质的能力投入时间，探索多种商业模式 低估或打压大胆想法过快地“钟情于”某个想法 活动 关键成功因素 主要风险 头脑风暴原型制作测试选择 与来自公司不同部分的员工一起设计透过现状看本质的能力投入时间，探索多种商业模式 低估或打压大胆想法过快地“钟情于”某个想法 活动 关键成功因素 主要风险 头脑风暴原型制作测试选择 与来自公司不同部分的员工一起设计透过现状看本质的能力投入时间，探索多种商业模式 低估或打压大胆想法过快地“钟情于”某个想法 活动 关键成功因素 主要风险 头脑风暴原型制作测试选择 与来自公司不同部分的员工一起设计透过现状看本质的能力投入时间，探索多种商业模式 低估或打压大胆想法过快地“钟情于”某个想法
- 实施
第四阶段是在确定了明确的业务模型之后的具体实施环节。这包括了确定所有的相关项目，制定各个阶段的里程碑，制定法规条文，准备预算清单和项目路线图等等。
| 活动 | 关键成功因素 | 主要风险 |
| 交流与参与执行 | 最佳项目管理快速调整业务模式的能力和意愿平衡好旧模式和新模式 | 积极性降低、减弱 |
活动 关键成功因素 主要风险 交流与参与执行 最佳项目管理快速调整业务模式的能力和意愿平衡好旧模式和新模式 积极性降低、减弱 活动 关键成功因素 主要风险 交流与参与执行 最佳项目管理快速调整业务模式的能力和意愿平衡好旧模式和新模式 积极性降低、减弱 活动 关键成功因素 主要风险 交流与参与执行 最佳项目管理快速调整业务模式的能力和意愿平衡好旧模式和新模式 积极性降低、减弱 活动 关键成功因素 主要风险 交流与参与执行 最佳项目管理快速调整业务模式的能力和意愿平衡好旧模式和新模式 积极性降低、减弱 活动 关键成功因素 主要风险 交流与参与执行 最佳项目管理快速调整业务模式的能力和意愿平衡好旧模式和新模式 积极性降低、减弱 活动 关键成功因素 主要风险 交流与参与执行 最佳项目管理快速调整业务模式的能力和意愿平衡好旧模式和新模式 积极性降低、减弱
- 管理
构建业务模式应该是迭代的，因此对业务模式的管理也应该是贯穿于整个业务模型生命周期的。运用业务模型画布，企业成员可能轻松对业务模型进行调整和改革。
| 活动 | 关键成功因素 | 主要风险 |
| 分析环境持续地评估你的业务模型换一个角度思考你的业务模式调整业务模式，配合企业整体战略处理模式间的协同效应和冲突问题 | 目光长远积极主动业务模式的管理 | 成为成功的牺牲品，满足于现状而未能及时作出调整 |
活动 关键成功因素 主要风险 分析环境持续地评估你的业务模型换一个角度思考你的业务模式调整业务模式，配合企业整体战略处理模式间的协同效应和冲突问题 目光长远积极主动业务模式的管理 成为成功的牺牲品，满足于现状而未能及时作出调整 活动 关键成功因素 主要风险 分析环境持续地评估你的业务模型换一个角度思考你的业务模式调整业务模式，配合企业整体战略处理模式间的协同效应和冲突问题 目光长远积极主动业务模式的管理 成为成功的牺牲品，满足于现状而未能及时作出调整 活动 关键成功因素 主要风险 分析环境持续地评估你的业务模型换一个角度思考你的业务模式调整业务模式，配合企业整体战略处理模式间的协同效应和冲突问题 目光长远积极主动业务模式的管理 成为成功的牺牲品，满足于现状而未能及时作出调整 活动 关键成功因素 主要风险 分析环境持续地评估你的业务模型换一个角度思考你的业务模式调整业务模式，配合企业整体战略处理模式间的协同效应和冲突问题 目光长远积极主动业务模式的管理 成为成功的牺牲品，满足于现状而未能及时作出调整 活动 关键成功因素 主要风险 分析环境持续地评估你的业务模型换一个角度思考你的业务模式调整业务模式，配合企业整体战略处理模式间的协同效应和冲突问题 目光长远积极主动业务模式的管理 成为成功的牺牲品，满足于现状而未能及时作出调整 活动 关键成功因素 主要风险 分析环境持续地评估你的业务模型换一个角度思考你的业务模式调整业务模式，配合企业整体战略处理模式间的协同效应和冲突问题 目光长远积极主动业务模式的管理 成为成功的牺牲品，满足于现状而未能及时作出调整 活动 关键成功因素 主要风险 分析环境持续地评估你的业务模型换一个角度思考你的业务模式调整业务模式，配合企业整体战略处理模式间的协同效应和冲突问题 目光长远积极主动业务模式的管理 成为成功的牺牲品，满足于现状而未能及时作出调整 活动 关键成功因素 主要风险 分析环境持续地评估你的业务模型换一个角度思考你的业务模式调整业务模式，配合企业整体战略处理模式间的协同效应和冲突问题 目光长远积极主动业务模式的管理 成为成功的牺牲品，满足于现状而未能及时作出调整 活动 关键成功因素 主要风险 分析环境持续地评估你的业务模型换一个角度思考你的业务模式调整业务模式，配合企业整体战略处理模式间的协同效应和冲突问题 目光长远积极主动业务模式的管理 成为成功的牺牲品，满足于现状而未能及时作出调整
参考文献:
1.《商业模式新生代》，[瑞士]亚历山大·奥斯特瓦德，[比利时]伊夫·皮尼厄，王帅、毛心宇、严威译，机械工业出版社出版
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