搭建人才梯队，不可忽视梯队的有效管理
人才梯队建设的终极目标是拥有一个高质量的“人才蓄水池”，可以源源不断地为企业业务扩张提供关键人才。
人才梯队建设也是一项极其复杂的系统工程，与企业的人力资源战略定位、人才选拔（及外部招聘）、人才培养和培训管理、晋升和职业发展、薪酬激励、绩效考核等职能都密切相关，是一个面向特定人群的“微HRM系统”。
之前分享过人才梯队建设中的战略导向、人才选拔、人才培养等工作细节，这里讨论一下与企业人才文化、晋升发展、薪酬考核、保留退出相关的话题。
01 塑造“后备”文化
在人才梯队建设中，后备人才如何选、如何育、如何用，企业高层管理者的态度、业务部门的支持程度，起到决定作用。换言之，如果企业高层大力支持、业务部门思路清晰，即使没有人力资源部，也能开展后备人才工作，基本满足用人需求。
而优秀管理者和专家的炼成不仅需要制度支持，也依靠后天的努力和个人天赋来实现，并非短期内能培养出来的。在这项长期工程中，获得全员的认同与支持，激发员工追求自我发展的意愿，能保障人才梯队顺利落地并产生长效影响。
因此，营造“后备”文化，将人才梯队建设的理念根植于每一位管理者和员工的职业价值观中，通过文化的力量引导、激励企业各项工作支持人才梯队建设，约束或调整任何不利于人才梯队建设的管理行为，才能确保企业拥有源源不断的强兵强将。
如何塑造这种“后备”文化呢？
一是制定一套可落地的人才梯队建设管理制度。在人才梯队建设工作中，人力资源部扮演的角色更多是流程执行者和推动者，通过规范的制度，可以使梯队管理更系统化，价值发挥更为充分。
人才梯队建设管理制度一般包括（1）管理机制，如内部设立专门的（虚拟）组织机构，明确各方职责分工；（2）工作内容和流程，如选拔标准、评价方式；（3）管理保障，激励、考核、退出等措施。
制订制度时，避免使用晦涩词语，尽量做到依据明确、要求合理、步骤清晰，确保管理制度人人皆懂，不会误解、曲解。
二是高层管理人员的持续关注。从人才梯队建设工作的启动开始，就需要获得企业高层管理人员的支持。邀请高管们在各类合适的管理活动中积极地宣传人才梯队建设的目标和价值，强调各级管理者在人才评估、人才培养中的重要职责。
宝洁公司在选拔CEO继任者时，时任总裁的Lafley曾将这一工作上升到董事会层面，不仅在董事会全体会议中专项讨论，还要求每位董事定期、全面接触候选人。
通用电气（GE）前董事长兼首席执行官杰克-韦尔奇非常重视人才梯队建设工作。他不仅自己掌握GE关键人才的名单，还要求各个事业部的负责人定期汇报和讨论管辖人才情况，包括事业部的层级结构、关键人员的业绩及工作效率，并指出每位关键人员的业绩差距、轮岗需求和培训需求，从而识别高潜人才，形成人才梯队。
三是与业务部门和各层级管理者建立密切联系。可以采用简报式工作方式，定期与业务部门、直线经理们共享人才梯队项目的进展，包括后备人才的数量与结构、后备人才能力与业绩表现、各方对于梯队管理的建议和意见等；也可以适时组织表彰或宣传活动，对于在培养下属方面有突出贡献的业务部门和直线经理们给予公开的、充分的认可。
四是塑造和宣传成功案例。将后备人才梯队中顺利晋升的人员塑造为成功案例，并进行宣传，进一步强化“后备”文化。如请高管在特定场合进行肯定与认可，请业务部门提供业务经验分享的机会，或组织“年度优秀人物”等活动进行表彰。
02 多种形式激励
人才梯队建设工作，本身就是一种员工激励。入选人才梯队成为后备的员工，会为了顺利晋升不断提高工作积极性和生产率。在优秀的“后备”文化下，新员工则从入职开始就清楚了解自己的职业发展路径和弯道超车路径，会对企业和个人发展更有信心从而更加投入工作。因此，为发挥这种激励作用，企业需要建立并维护人才梯队相关制度的权威性和稳定性。
当然，如果希望给员工以更大刺激，在较短的时间内实现人才数量充足、后备人员能力提升等效果，还是需要建立专项激励机制。差异化是最重要、最直接的激励员工的方式。与薪酬挂钩的激励措施简单易操作，如将基本工资和梯队级别挂钩，将奖金、期权和绩效挂钩，将福利和个人努力程度挂钩，或者直接发放后备人才津贴等。
薪酬激励的效果随着员工薪酬总额或个人经济条件等因素，会产生边际递减效应，这时可以综合使用赞赏、认可或积极反馈等方式提升员工的工作投入。
03 专项考核
除了按照企业业绩目标进行例行月度年度考核外，设计面向后备人才的专项绩效考核方案，可以帮助企业科学衡量这些人才在进入人才梯队后是否真正有绩效提升及行为的改变。
比如甲乙两人都是某一管理岗位的后备人选，当出现岗位空缺时，究竟提拔谁呢？这就需要调用后备人才的考核结果。
面向后备人才的专项考核方案需重点关注日常工作行为，而不仅仅是工作产生的数字结果。可以根据培养环节所设计的轮岗、特定任务等，记录其每项活动完成方式、完成效果，并分析工作过程中反应出的能力特点，和问题所在、不足之处。这样既可以促进能力提升，也可以挖掘评价真实潜力。
当然，这种专项考核也有一个显著缺点，就是需要花费人力资源部和直线经理的大量精力。作为改进，可以围绕核心能力、关键业务行为开发较为简单的绩效评估表，在培养周期内高频率评价后备人才。不过，绩效评估表越容易实施，对后备人才的真实评价越容易出现偏差。这是无法回避的矛盾，只能根据企业实际做出平衡。
此外，对于业务部门、直线经理等设置后备人才晋升率、后备人才保留率等考核指标，可以促进落实主管对后备人才培养和使用的职责。这些考核指标，可以作为部门或个人整体绩效考核成绩的一部分，应用于负责人晋升、奖励、处罚等管理中。
04 晋升使用
大胆使用人才，是企业规模扩张或变革发展中必须坚持的一个用人原则。尤其是在后备人才培养过程中，要给予充分授权，安排跨专业轮岗等，不在其位不谋其政，纸上谈兵不如沙场一练。常有领导者说“六分人才、八分使用”，“70分人才大胆使用”即是此意。
在提拔使用时，应建立并完善内部选拔和晋升机制，明确晋升原则、标准和流程，保证公平、公正。
在“拔苗”使用中，还要有“容错”机制。在可控范围内，尽量让后备人才放手去做，直线上级给予密切关注，并在出现风险时给予适时的指导、纠偏。这样，后备人才才能切身感受到工作的重点、难点、关键点，真正履职后，才能避免犯类似错误。
人才梯队建设中还有一个常见问题是“备而不用”。备而不用有两种情况，一种是没有职位空缺，无法提拔后备人才，另一种是产生职位空缺了，却使用了非后备人才。长期备而不用，尤其是频繁提拔非后备人才，会损害人才梯队工作的价值和效果。
如何处理呢？第一种情况，需要及时调整人才梯队规划，可以提高选拔条件、减少选拔人数、放缓选拔频率，并给予一定的补偿性激励，维护人才梯队的价值性。第二种情况，则需要重塑人才梯队的管理规则，尽量由高管出面强调“非梯队后备人才不可提拔”等类似管理要求，警告甚至处罚违规部门或人员，以端本清源。
在岗位空缺时，也有企业会要求后备人才与库外符合条件的人员一起竞聘上岗。短期来看，可以补充人才梯队工作的不完善之处，保证企业选拔到最优秀人才。长期来看，还是应当加强人才梯队建设，做到优秀人才皆纳入库管理。
如“非库中人员不得使用”过种刚性，则可以考虑另一种管理思路，将人才梯队建设扩大化，建立后备人才的后备库。这样甚至可以将企业外部人才纳入到人才梯队建设中来，避免因高流失率导致的企业人才储备不足的问题。
05 淘汰退出
人才梯队应进行动态管理，以保证在库人员是企业最优秀或最具有潜力的员工。动态管理的终端是后备人才出库，理想的出库方式是提拔晋升，而淘汰退出则是动态管理的一种必要措施。
根据日常业绩考核和后备人才专项考核，对于潜力和能力达不到目标岗位要求的后备人才，要及时调整出库，取消后备资格。
淘汰机制应包括淘汰依据和标准、周期、流程，以及淘汰后的管理。日常业绩考核、后备人才专项考核以及能力的跟进评价是淘汰的主要依据。以何种标准或何种比例进行淘汰，需要由人力资源部会同业务部门或请示高层领导后决定。淘汰流程需同晋升流程一样，明确清晰，以保证公平、公正。
淘汰后的管理非常重要。一方面要在企业内部营造“竞争”、“成长”氛围，即能力是可以不断得到提升、潜力是可以不断得到开发的，即使此次淘汰出库，也可以在未来再次入库。另一方面，要做好谈心谈话，帮助出库的后备人才认识到自身问题和改进方向。客观、认真地评价“出库”比遮遮掩掩更容易获得员工理解。
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