达达集团商业模式分析—— 最后一公里电商的最终的胜出者
01 公司简介
达达快送有限责任公司于2014年7月在开曼群岛注册成立,是一家离岸控股公司,通过境内控股公司达达集团开展业务。 达达集团是国内领先的本地即时零售和配送平台,以“万千好物 即时可得”为使命,旗下有达达快送和京东到家两大核心业务平台。达达快送是达达集团旗下中国领先的本地即时配送平台。截至2019年12月31日,达达快送业务覆盖全国2,400多个县区市,日单量峰值约1,000万单。京东到家是达达集团旗下中国最大的本地即时零售平台之一,截至2019年12月31日,京东到家业务覆盖全国超过700个县区市,合作门店近10万家。
达达集团由达达和京东到家两个运营主体组成，2019年12月由“达达--京东到家”正式更名为“达达集团”。达达集团成立以来的几大较大发展事件：
2014年6月，达达成立，同年7月获得来自红杉中国的数百万美元A轮投资；
2015年年底完成由DST和红杉资本中国领投的3亿美元D轮融资，估值突破10亿美元；
京东到家于2015年4月正式上线，作为京东集团旗下的O2O子公司；
2016年4月15日，双方共同宣布就合并一事达成最终协议；
2018年8月，达达-京东到家完成了5亿美元的融资，由沃尔玛和京东分别增持；
2019年12月，改名为“达达集团”。
更名升级后的达达将实施“零售+配送”双核驱动战略。达达集团自从与京东到家合并之后，已不再局限于餐饮外卖，而是率先开始与大卖场、标超、便利店、精品超市等进行合作，将业务延伸到仓储、落地配。
02 业务板块
产品价值模式
【功能型产品创新模式，以“万千好物即时可得”为使命，提供即时到家零售与即时配送服务，创新地将本地按需交付与本地按需零售相结合，为消费者、零售商和品牌所有者提供高质量的服务，提高消费者生活的便捷度】
达达提供的产品：便利性服务，在特定地域提供有需求的个人与企业客户到家零售与即时配送业务，给客户的生活与工作提供便利性。依托达达快送和零售合作伙伴，京东到家为消费者提供超市便利、生鲜果蔬、医药健康等海量商品1小时配送到家的极致服务体验。
当前公司旗下主要产品 :京东到家以及达达快送
达达快递
达达集团旗下中国领先的本地即时配送平台，通过众包模式，为即时配送中订单的频繁波动合理匹配运力，高效应对全年中各个订单量峰值。截至2019年12月31日，达达快送业务覆盖全国2400多个县区市，日单量峰值约1000万单。达达快送的交付网络展示了巨大的运营可扩展性。在2019年高峰日的高峰时段交付的城市内交付订单超过了同期的平均每小时订单量十倍以上。此外，Dada Now在整个平台上都具有强大的网络效应，使用平台的企业和发件人的数量不断增加，增加了订单量和密度，吸引了更多的车手加入。更多的骑手改善了交付体验，这反过来又促进了商人和单个发件人的订单量和密度的增长。
京东到家
改革开放40年
京东到家是达达集团旗下中国最大的本地即时零售平台之一，旨在让消费者、零售商和品牌商共同受益，截至2019年12月31日，业务覆盖全国超过700个县区市。依托达达快送和零售合作伙伴，京东到家为消费者提供超市便利、生鲜果蔬、医药健康等海量商品1小时配送到家的极致服务体验。
京东到家旨在促进所有零售商和品牌所有者的数字化转型，为零售商提供广泛的服务和解决方案，以优化其运营和履行效率。同时，品牌所有者可以在京东到家上进行产品发布和有效的营销推广。通过这些解决方案，公司建立起一个稳定的平台，培养了一批忠诚的参与者，形成一个良性循环。越来越多的零售商增加了平台上的产品选择，越来越多的消费者下了越来越多的订单，从而增加了零售商的销售量，进而扩大了品牌所有者的营销效率。随着平台吸引更多零售商和品牌所有者，消费者可以购买更多种类的产品。
两个平台相互联系，互惠互利。达达快送平台通过其易于访问的履行解决方案和强大的按需交付基础结构，为京东到家平台上的参与者提高了交付体验。同时，来自京东到家平台的大量按需交付订单增加了快送平台的订单数量和密度
战略模式
【公司的经营创新战略模式：
达达集团是一个用“零售+物流”的方式打造一个能够同时连接B端零售商和品牌商企业和C端消费的平台企业，融合了线下零售基因、线上电商基因以及背后支撑的物流基因。旨在通过京东到家及达达快送两个平台，使得两个平台之间相辅相成、彼此赋能，形成公司独有的竞争优势，全面深入布局即时零售，以及零售的本地电商化】
因此，对于公司而言，要实现公司的经营目标，公司的经营要点主要有以下三点：
1.京东到家与达达快送深度整合，形成协同效应；
2.以技术为公司的核心竞争力，提高配送效率；
3.营销创新，扩大客户来源，提高运营效率，主要通过渠道下沉、战略合作等模式
而与这些要点相结合，公司的经营战略主要包含以下五个方面：
产品战略：
加强本地配送能力，提高即时配送的效率
达达集团持续加强了包括运输寄送方和接收方的体验，并且集团计划持续投入精力以实现更大规模以及更灵活的配送网络。集团计划通过丰富集团的配送方式以及配送服务类型来为商家以及个人寄送方提供服务。同时，骑手的运输能力和效率也是集团将会持续关注并且增强的关键点，该关键点的提升将通过科技和价格机制等手段来实现。再者，调整和改善集团的客户结构将会有助于提高公司的盈利能力。
市场战略：
赋能当地的互零售平台，拓展B端客户来源
进一步的地域下沉是公司扩展消费者基础的有力方式。当运力覆盖到当地后，公司能够非常好的使在当地的商家和企业，助力他们上网上云。同时集团在增强消费者的体验过程中，能够更好地营造口碑以及保留消费者，这样便使得集团能够持续的为当地的零售商家造血。公司的目标是稳固在超市零售行业的稳定地位。而要实现这样的目的基础是在集团的通道下创造良好的消费者体验。
营销战略：
加强与品牌商的合作
集团的平台通过互联网零售的方式，通过集团的目标市场投放服务以及CRM系统链接了消费者和品牌方。通过更多的获得零售商的经营数据，品牌方能够更贴近消费者，理解消费者的消费习惯和喜好。另外，集团可以为品牌方建立自己的粉丝群体和运营扩大粉丝基础。
资本投资战略：
持续在科技方面进行投入和创新
对于达达的业务来说，持续的投入科技和创新可以有力的改善运输效率以及消费者体验。通过机器学习等方式能够更好的分配订单以及规划骑手路线，使得骑手的效率提高，在更短的时间内配送到位，从而提高消费者的体验。对于京东到家来说，科技的投入和创新是直接呈现在消费者的使用页面上的，更智能和好用的产品是集团扩大消费者群体以及留住消费者的有力武器。
渠道营销战略：
进一步寻求和加强战略联盟
京东是集团重要的战略合作伙伴。达达作为京东的第三方本地运输合作伙伴，在达达的最后一公里业务之外，集团打算更紧密的与京东合作以更好的为消费者提供零售服务。另外，集团也与其他领先国内的连锁超市进行战略合作，例如沃尔玛。运用达达的科技以及运力，创造一个双赢的结果。集团会持续寻找强有力的战略合作，以实现在零售配送行业的领先地位。
市场模式
【达达将自己定位为即时零售的领导者，公司主要意在抢占的市场就是本地的电商化零售市场，根据市场区隔(Market Segment)，不同于传统电商，公司的客户群体主要是城市即时零售的需求者，例如我们想要在附近超市买菜但是我们又不想去超市，就可以通过京东到家进行采购】
即时零售不同于餐饮外卖，也与快递、仓配等传统物流有所区别。通俗地一点理解就是，针对商超零售的即时配送，也即“零售+配送”，不是电商平台的“次日达”，而是类似外卖平台的“1小时达”甚至“半小时达”。
在智能手机和移动支付的渗透率逐步提升的过程中，消费者的需求也跟着进化，网上购物、日常所需的短时间内送货上门开始出现。同时，为了满足消费者的这类型需求，零售商对互联网渠道和高效率的互联网解决方案的需求爆发式增长。公司所需要服务的便是消费者和零售商们之间的需求，建立平台对接需求而从中获取利润。
客户群体：
公司的客户群体主要是即时零售的需求者，以年轻客户群体为主，作为一个平台，一个以带给消费者所需要一切为宗旨的平台，在消费者端的客户选择上是广泛的。在零售商端，也就是B端，公司更愿意选择与大型连锁商超以及具备实力和长期稳定需要运力的公司进行合作，当然公司不会排斥满足中小商家和个人的寄送服务。
公司通过两个平台来提供服务，达达Now和京东到家，分别服务对象为B端和C端，通过好的使用体验来留住并增加新的用户。而用户，无论是B端和C端，与公司建立的关系，便是公司成立并且在持续运营的根本，公司也就是通过这个联系来赚取营收。
03 运营模式
营销模式
【达达的创新营销模式，是通过绑定大客户来实现客户的引流，形成营销闭环，供需两端双发力：在需求端，公司深度绑定京东集团，通过京东进行用户引流与导入，并通过用户补贴等方式进行获客；在供应端，达达集团与沃尔玛、永辉和华润万家等连锁超市建立了强大的战略联盟，依托形成的战略联盟和合作伙伴关系，达达集团持续扩大用户基础】
对于达达而言，主要的营销方式：
1.通过战略合作，深度绑定大客户：公司的业务得益于与主要战略投资者的合作，其中一些也是公司的客户，例如京东集团和沃尔玛集团，同时京东与沃尔玛也是公司的第一大、第二大客户；
2.渠道下沉与本地化商超融合：下沉三四五六线，截至2019年9月底，京东到家已覆盖133个城市三线及以下城市数量占比2/3。京东到家与达达合并后，进一步深拓渠道，下沉网络，加速三、四线城市布局。伴随下沉战略，京东到家更加重视区域龙头商超，帮助品牌商加速下沉到三四线城市。
3.消费者补贴-京东流量扶持：
公司的营销方式中，基本的互联网产品的营销方式均有所涉猎。在此之外，有两点公司的营销方式是比较需要被关注的，其一就是对消费者的补贴，其二是京东战略合作中提到的对公司的流量扶持。
达达Now对于使用达达Now业务的商家和个人有着以折扣或者满减的方式进行激励，留住和促进更多的消费者使用达达Now的服务。我们通过招股书中可以看到，在招股书所给的报告期，也就是2017年、2018年、2019年以及2019年一季度和2020年一季度该补贴金额为8.25亿、9.05亿、8.87亿以及1.55亿和1.43亿，占达达Now业务板块的营业收入占比为9.49%、8.14%、4.39%以及4.75%和2.42%。
对客户的补贴是电商类互联网产品特有的营销方式，其中包括了满减，首单减，特定商品打折等方式进行吸引消费者在该电商平台上进行消费。目前在电商的双11以及618购物节中纷纷能够见到各类型的补贴方式，例如拼多多的补贴100亿，京东的电子产品以旧换新最高补贴1618，淘宝618的跨店满3000减700。
京东到家也会通过各种补贴方式刺激消费者进行消费以及吸收新的用户。在招股书所给的报告期内，京东到家的消费者激励为3.62亿、7.83亿、9.38亿以及1.48亿和1.41亿，占京东到家业务的营业收入分别为29.74%、40.71%、30.25%以及28.11%和12.80%。
达达集团营销方式的第二个特别的点，来自于与京东集团的战略合作。我们会在下文的资源整合模式中详细分析与京东的战略合作内容，此处只考虑的是京东集团对京东到家业务的流量扶持。战略合作中有一点为京东到家接入了京东APP、京东首页、京东的微信小程序，持续不断的为京东到家业务导量。
京东作为一家具备超过3亿月活跃用户的电商，品牌效应以及消费者依赖度的存在使得每日打开京东各类入口的用户量大且稳定。京东到家能够在京东的各渠道首页中占据一个重要的入口，是能够持续不断地从京东上获取到优质的客户。并且，京东到家与京东的主营业务是重要的补充，满足的是消费者的不同需求，因此从京东的主页中点击京东到家入口的消费者，均能够成为在京东到家上实实在在消费的客户，从活跃用户变成付费用户。
以上为京东Web、京东的微信小程序以及京东APP上京东超市的入口，均处于一级入口的位置，这些位置首先点击率非常高超过了1%，另外非常便于有需要的用户通过打开京东来进入到京东到家的页面中去。
同时，在京东搜索栏中进行搜索日常零售商品时，所呈现出来的结果均为排名居前的为京东自营产品，可以直接在京东页面上选购，后台连接的是京东到家的服务，变相为京东到家业务导量。
资源整合模式
【达达的创新资源整合模式：对于达达集团而言，最重要的资源整合模式是通过战略联盟，供需两端齐发力，形成业务闭环，将商超、品牌商、消费者围成一个圈，从而实现资源的整合与产品销售】
公司的起步业务为达达Now，而后随着京东的战略投资后并入了京东到家，并且随着沃尔玛的战略投资，公司目前拥有的最重要的资源点有三个，分别是京东、沃尔玛以及达达Now所具备的运力。
通过分析京东集团以及和沃尔玛集团的战略投资可以很好的理解达达集团是如何整合京东集团以及京东到家业务和沃尔玛集团赋予的资源充分和达达Now的运力进行联动。
达达集团在2016年4月引入了京东集团作为战略投资者，战略合作的内容包括了物流、用户流量以及供应链。达达Now的运力为京东提供最后一公里的运力补充，京东是达达Now业务的最大客户。京东到家业务方面，公司接入了京东APP、京东首页、京东的微信小程序，持续不断的为京东到家业务导量。因此在流量上，京东集团扶持了京东到家，在达达Now上，达达Now是京东物流的运力补充同时京东也是达达Now的最大客户。
沃尔玛是公司的另一位战略投资者。2016年6月，公司与沃尔玛集团建立了为其6年的战略合作。公司在京东到家平台为沃尔玛集团提供快速下单的渠道，同时为沃尔玛提供额外的流量扶持和促销活动。公司也为沃尔玛集团提供技术和解决方案，实现精选商品以及CRM的工具。合作层面上主要以京东到家平台进行开展，沃尔玛为京东到家提供了一个稳定的货源和零售商合作方，而京东到家则通过互联网零售的方式让沃尔玛能够上网获取消费者的流量。
通过达达集团和京东、沃尔玛的战略合作可以看到达达集团所需要的核心资源分别为需要运力的客户、稳定且大的零售商以及流量。这三个核心资源是相辅相成的，因为零售行业进入到了迫切上云、上网的阶段，京东到家平台是目前国内最大的互联网零售平台，是零售商最好的选择之一。上云后边需要运力来实现货物的运输。而大的零售商接入了京东到家的CRM系统后，能够实现线上线下的CRM共同管理，可以为达达集团带来原有零售商的用户转变为线上流量。因此，达达集团的战略中也非常明确地知道自己其实所需要的核心资源就是：国内领先的连锁商超。
管理模式
【达达的管理模式：即时配送采用众包的模式，充分利用本地资源，对于达达集团而言，公司采取网络式结构的管理模式，强调以工作流程为中心、企业信息的充分交流、以及企业资源与权力的适当授权采取网格化的管理模式，各地域各自管理。
达达的模式类似优步，是虚拟的、无边界的一家企业，定义其员工的边界非常难，将传统的组织功能进行了弱化，是一个足够扁平化的无边界组织，通过互联网平台去完成公司的自组织、自管理以及员工的更迭】
公司的业务流程：
达达Now的业务主要为两块，一个是同城速递业务，另一个是最后一公里的物流。
其中关键的核心点在于，订单的获取，订单的派发以及骑手的管理。
订单的获取
订单的获取主要分为大型连锁超市、中小型商超和个人。大型连锁超市通过京东到家以及其他渠道获得订单后，通过后台直接分发订单到公司的后台，公司的后台便会开始分发订单给合适的骑手进行配送。而中小型商超和个人则通过公司的APP或者小程序进行下单。
订单的派发
订单的派发如何合理化和效率化，主要依靠的是公司自主研发出来的AI程序和大数据决策系统。该系统能够匹配寄送方的位置、骑手的位置和收货方的位置来匹配最合适的骑手，同时根据骑手目前所配送的路线持续推送能够让骑手效率最高的订单给到骑手以便骑手接单。
骑手的管理
目前公司的骑手大部分都是外包和兼职。截止到2020年3月31日，骑手总数量超过了63万。公司对骑手进行系统性培训，培训包括了线上培训和线下培训，该培训会持续不断的进行。同时，公司拥有数字化骑手管理系统，能够监控和管理骑手，其中包括注册、培训和送货过程中的各类表现。
京东到家的业务模式
在营销方面取得消费者后，如何让消费者得到好的购物体验很重要一部分为公司如何管理零售商、如何管理众多的SKU、如何协助零售商运用CRM系统管理好他们的消费者以及如何做好ERP系统监控好零售商们的库存。在这些方面，公司主要通过的手段为技术手段。作为一家互联网科技公司，公司盈利的点就在于运用科技手段让零售商们从线下走到线上，从而扩大消费者群体，提高坪效。去解决这些问题，做好这部分的管理，公司推出了例如WMS系统来管理众多SKU、推出Picking Assistant应用程序来协助零售商提高备货效率、通过Membership Pass项目提供CRM服务帮助零售商与京东到家的消费者们进行互动等。
04 盈利模块
营收模式
【达达的创新营收模式：2B+2C形成业务闭环，营收B/C两端发力。达达集团的业务收入分为达达快送和京东到家两部分：达达快送的收入主要包括向物流公司、连锁商家、中小企业商家和个人提供的最后一公里和同城配送服务的收入；向骑手出售配送设备的收入；京东到家的收入主要包括向零售商客户提供的同城配送务；使用京东到家平台向零售商收取的佣金；向品牌所有者的在线营销服务；向零售商提供包装服务】
公司的营收模式主要分为两部分，分别由两大业务构成，分别是达达Now和京东到家。其中达达Now是通过提供最后一公里快递和城市内配送服务来获取营业收入，而京东到家则通过为零售商和消费者提供连接服务来获取营收。
我们可通过达达集团的招股说明书可以对业务营收的来源进行详细的拆解。
达达Now在招股书所给的报告期也就是2017年、2018年、2019年以及2019年一季度和2020年一季度，营业收入分别为8.69亿人民币、11.11亿人民币、19.97亿人民币以及3.27亿人民币和5.92亿人民币。达达Now的营业收入来源主要为：
1. 通过为各类型物流公司、多数连锁超市、中小商家以及个人提供最后一公里的配送服务；
2. 出售运输装备给骑手。
而京东到家在招股书所给的报告期，也就是2017年、2018年、2019年以及2019年一季度和2020年一季度，营业收入分别为3.18亿人民币、7.54亿人民币、11.03亿人民币以及2.00亿人民币和5.08亿人民币。京东到家的营业收入来源主要为：
1. 为京东到家的客户提供城市内配送服务；
2. 向使用京东到家服务的零售商收取服务费；
3. 为品牌方提供线上营销服务；
4. 为京东到家的零售商提供打包服务。
另外还有部分其他服务，都是达达集团在早期尝试进行但是都在2018年结束运营的业务所带来的营业收入。
可以看到，公司的主要营业收入来源是为消费者提供方便快捷的线上商超购物体验，简单来说也是一个O2O的业务逻辑，将线下的零售消费转移到线上，并且通过最后一公里以及同城速递的方式将货物带到消费者手上。
达达Now做的是2B业务，他们作为目前城市内重要的商家在实物方面触达消费者的重要手段，该业务的重要性程度在目前线下转线上趋势越来越明确的今天会被逐步提高。我们可以从一组数据来验证这个趋势性的大机会。首先本地配送的市场空间自2019年到2023年的CAGR预计为18.1%，开放式本地配送的CAGR为30.6%。前者体现的是随着O2O的趋势加速，本地配送的需求越来越强。而达达作为开放式的第三方配送服务提供者，有别于饿了么、菜鸟以及美团外卖，可以为所有需要服务的商家进行服务，这是一个本地服务的细分市场中必不可少的基础建设，增速在后O2O时代会明显加快。
京东到家的业务模式比较好理解，它可以理解为是零售方面的美团外卖，一边服务消费者进行卖货，一边服务商家收取服务费。一样受益于o2o的趋势，餐饮行业已经诞生了美团外卖和饿了么两家巨头，作为消费者日常必需的零售行业，自然而然也会出现通过互联网方式链接商家和消费者的服务提供商。目前来看，市场刚刚起步，消费者仍在线下零售购买为主，线上渗透率仅为1.4%。然而本次带来的趋势为消费者被迫体验了零售配送，使得原本需要多年并且需要投入大量销售费用才能触达到的消费者群体短期内都使用过该类型服务。渗透率的逐步提高，也就为京东到家提供了广阔的市场空间。即使该市场目前存在着众多的竞争者（美团超市、盒马鲜生、每日优鲜等），但是池子够大，养活几条大鱼绰绰有余。
成本模式
【功能型产品创新模式，以“万千好物即时可得”为使命，提供即时到家零售与即时配送服务，创新地将本地按需交付与本地按需零售相结合，为消费者、零售商和品牌所有者提供高质量的服务，提高消费者生活的便捷度】
通过对达达集团的成本进行分析，可以发现公司的成本主要由以下五个部分构成：运营和支持成本、营销费用、一般行政费用、研发费用、其它费用。
营销费用，主要包括在京东到家平台上向消费者支付的奖励金，广告和营销费用，涉及销售和营销职能的员工的工资和相关费用，以及设施和设备的相关费用，例如折旧费用，租金和其他。
而这五项成本费用之中，运营及支持成本占比最高，主要包括：
（1）支付给骑手交付订单的报酬和奖励；
（2）外包交付机构收取的费用；
（3）支付渠道收取的交易费；
（4）提供客户和骑手服务的费用或外部客户服务提供商收取的服务费；
（5）包装成本及其他运营和支持成本。
在招股书所给的报告期，也就是2017年、2018年、2019年以及2019年一季度和2020年一季度，该成本占比分别为130.8%、106.4%、91.8%、93.0%、87.8%。对该成本进行进一步的拆分后发现，占比最高的部分是骑手的工资和激励，最近三年分别为15.26亿元、19.18亿元、26.791亿元，2020年一季度为8.751亿元，同比增长91.11%。
骑手工资和激励占比
通过分析公司业务的运作模式，骑手承担的是公司业务的核心资源——运力的提供者。无论是达达Now还是京东到家，作为寄送方和收货方之间的链接桥梁，其一是互联网平台构成的需求端对接，另外一个重要的就是线下的配送能力。而配送能力所需要的成本就是该业务最核心的成本，也是公司业务最重要的固有成本。我们可以类比美团外卖的配送成本可以看到，这类型的业务模式中，骑手成本的占比一直都居高不下。
达达的成本控制模式：
① 京东流量扶持，降低获客成本：与其他互联网平台公司相比，背靠京东这一顶级流向来源，公司的获客成本相对其他APP更低，有助于公司降低成本
② 技术创新提高配送效率，降低运营及支持成本
而如何在控制这部分成本的同时营业收入还能有增长呢，这边需要运用到大数据以及AI了。骑手的能力主要有达达Now来承担，因此达达Now业务板块的技术能力是关键。达达Now具备了智能订单推荐和配送系统以及数字化骑手管理系统。运用AI以及大数据的能力，智能规划订单以及推荐订单给相应的骑手，并且协助骑手规划最佳的配送和取件路线，使其能够在合适的时间之内同时完成配送和取件互不耽误并且不走回头路等。因此我们可以看到骑手的工资以及激励成本占比在逐年下滑，使得公司的整体亏损情况逐年修复，在2020年Q1毛利率为-29.48%。
资本运作模式：战略投资+上市融资
达达的创新资本运作模式：
1.引入战略投资者，一方面引进资金发展业务，另一方面结成战略联盟，战略投资者即客户
2.上市融资：2020年6月登陆美国纳斯达克融资
通过公司的发展历史，如何成立，融资以及引入战略投资者的过程来看公司的资本运作模式。
公司于2014年成立于开曼群岛，进阶了成立了达达集团（香港）以及达达香港两家子公司，通过达达集团（香港）和达达香港两家子公司进行大陆地区的运作。
2016年4月，公司与京东集团建立战略合作关系。公司与京东集团打成了一项业务合作协议，公司通过并购了上海京东到家元信信息技术的全部股权以及获得了2亿美金收购了京东到家的全部业务。作为对价，公司向京东集团发行了普通股、优先股和优先股的认股权证给京东集团。在2018年8月，京东集团进一步投资了我们1.8亿美金认购公司优先股。
2016年6月，公司与沃尔玛集团建立战略合作，该合作与2018年8月重新签署。在2016年10月，沃尔玛集团战略投资公司5000万美金以购买公司的优先股，并与2018年8月进一步投资供3.2亿美金以购买公司的优先股。
通过达达的发展历史，可以看到，两次重要的资本运作都是通过寻求战略合作伙伴对公司进行投资。公司作为对2B业务，第一次战略合作为公司寻求到了稳定的一个B端客户，同时并入了能够与公司业务进行联动的京东到家业务，以及补充流动资金。第二次战略合作则主要是以资金的合作进行，然而却加深了公司与沃尔玛集团的关系，使公司成为沃尔玛集团从线下走上线上的重要渠道，对C端和B端业务均有较大的的帮助。
2020年6月，达达集团登录纳斯达克，发行价16美元募资约3.68亿美元，主要用于扩大现有业务的规模。
05 前景展望与建议
即时配送与本地化电商在新冠疫情的催化之下正迎来加速发展的绝佳时机，对于达达来说，公司的战略就是深耕这个差异化的市场，但是目前面临的竞争压力也是空前巨大，美团、阿里等都在发力即时配送体系，公司如何快速扩大规模，抢占市场，树立起自己的壁垒是十分重要的，公司目前还是处于严重亏损状态，而公司的盈利能力则取决于订单密度、配送单价、活跃用户数与货币化率，因此未来达达可以从以下方面发力:
1. 继续加强与大型商超的合作，拓展优质客户的来源，例如高鑫零售等，提高订单密度；
2. 继续渠道下沉，在三四五六线城市发力，拓展本地化客户群体，提高订单密度；
3. 继续加大技术投入，不断提高即时配送的效率来降低运营支持成本；
4. 增加产品品类，提高客单价，提高货币化率，拓展公司的营收来源，提高净利润水平；
5.加强营销宣传，除了依靠京东引流以外，要积极拓展多种营销方式，扩大用户群体；
6.优化骑手管理，从骑手数量上来看，公司数量上还比较多，但是团队不稳定，如何优化骑手管理，发挥最大效力是公司需要着重解决的问题。
“我们的愿景是做微距电商，而微距电商的基础是即时配送。所以我们从即时配送开始，并非常清楚我们一定会走到即时零售。”蒯佳祺展望道，“我们一直在路上，即时零售将会成为整个中国电商从远距、近距再到微距时代的最大机会。而达达集团在此之中，将永远不跟大家竞争，永远给大家提供增量。”
言 财 经
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