如何根据业务战略目标，动态调整组织绩效目标？
在实际的企业绩效体系搭建过程中，战略目标的转化是整个体系的“骨架支持”部分。
如何将宏大的企业战略目标转化成细小的员工绩效考核指标？
如何基于公司的变革与发展战略，进行绩效目标的调整与分解，使得纸面上的战略转化为企业的执行力与战斗力，通过绩效管理活动提升公司的业绩？
如何在业务战略的基础上，将绩效目标的分解，再落实到部门和员工的具体工作目标和要求上？
这些问题都成为企业和HR关注的焦点。
因此，今天我们将从企业战略角度出发，探讨企业如何根据业务和组织战略目标变化，动态调整绩效目标。
01 战略目标分解为绩效指标的流程
在公司的战略目标分解成员工的绩效指标过程中，需要将上级的“策略”转化为下级的“目标”，进行滚动细化。
我们一般按照公司总体目标-各部门绩效目标-基层绩效目标-员工个人绩效目标从上至下逐层分解，具体落实到公司高管、部门中层、基层主管、员工个人的绩效目标上。
其中部门和基层团队层面的绩效是衡量部门或团队完成企业任务和目标的指标，具体而言一般可以使用达到企业的使命要向外部客户提供一定的产品或者服务的数量、质量、时间和成本这样一些词汇来制定绩效指标。
例如：部门年销售环比增长、市场占有率、生产成本指标等部门和团队宏观指标。
员工绩效的目的主要体现在怎样促使员工努力工作以达到其工作岗位的要求，因此在员工层级的绩效指标制定过程中，需要明确对岗位评价的指标维度有哪些，比如，业绩、能力、态度等等，再基于工作职责制定考核指标。
02 战略目标分解为绩效指标的三个步骤
公司战略目标分解为关键绩效指标并落实到各部门是进行员工绩效管理体系设计的前提。
绩效指标通过公司目标分解到部门，在从部门分解到各个岗位，实现目标的层层分解，上下一致。
例如公司的战略主题之一是降低各项成本费用，提高净利润率，可以通过以下三个步骤进行绩效指标的分解：
- Step1:将战略目标分解为几项关键成功因素
例如将降低各项成本费用的战略目标分解为控制和降低销售成本、控制和降低经营管理成本，并基于这两项因素再进行细化，例如将控制和降低经营管理成本分解为控制和降低人员成本、控制与降低销售费用、控制与降低广告宣传成本、控制与降低物流成本等。
- Step2:将关键成功因素转化为部门层的关键绩效指标
例如将控制和降低库存跌价损失转化为库存跌价损失率，并对应到物流部门的考核指标中；将加强预算管理这一因素转化为预算制定、调整按时开展和完成率、成本费用与预算的差异率，并对应到各部门的关键考核指标中。
- Step3:将部门层的关键绩效指标分解为岗位的具体指标
在完成战略目标的逐级分解之后，就要结合各个层级岗位的工作职责和实际工作内容，来确定岗位要完成目标需要进行哪些工作内容了。
企业可根据各部门岗位和不同序列类别人员的工作特点，结合公司所处发展阶段和行业特性，差异化设计符合企业实际要求的绩效考核方式与指标体系。
例如针对管理类、业务类、职能类、研发类、生产类序列员工，所采取的评价方式和指标类型会有所差异。
03 绩效目标分解过程中的四个关键点
- 目标的制定和分解是从上往下逐级进行的
绩效目标分解落地首先是战略目标的制定，然后将公司战略目标分解到部门，再分解到个人。
但是，在实际过程中，很多企业都是由员工制定绩效考核指标，报上级主管审核，缺乏从上至下的战略意图传递和目标聚焦。
这样，员工往往从自身的角度去考虑如何制定绩效考核指标，而不会站到整个企业的角度去规划自己的工作。
特别是在绩效与薪酬、晋升等对接的情况下，员工也可能会处于自身利益的考虑而设置一些并不合理的考核指标，对企业整体绩效的提升也难以起到促进作用。
- 绩效考核指标的制定不只是人力资源部的事情，需要各部门的积极参与和配合
实际的操作过程中，往往各级职能部门会把绩效指标的设计任务全部归于人力资源部，认为自己只是最后绩效管理的执行者。
这样的想法其实是不对的，没有各部门的实际支持和参与，绩效指标的设计往往并不能真正反映部门的实际情况和改进方向，部门员工在推动达成绩效目标过程中也会较为被动。
- 在绩效目标分解过程中，沟通环节非常重要
绩效目标分解和制定过程中，沟通环节非常重要，这影响了部门和员工层面对于公司战略目标的理解和执行程度。沟通环节包含三个方面：
a. 纵向协调-鼓励员工参与决策，加强沟通
绩效目标分解落地过程中，上级主管和员工的沟通，一方面有助于绩效目标的优化，吸纳员工建议博采众长，增加战略的可行性。另一方面，员工在执行过程中，既能站在战略的高度，从全局上把握部公司的发展方向，使目标的一致性与清晰性获得提高；又能深入到实践操作的每个细节上，有的放矢，确保每个细分的目标（或控制点）服务和服从于总战略、总目标。
另外，员工参与到绩效目标制定过程中，有助于员工绩效的自我管理能力，制定出兼顾双方利益的考核方案，让员工摆脱“压指标”的被动感，提高员工对目标的接受程度，增加考核方案的约束性和引导性。
b. 横向协调-注重团队沟通
绩效指标分解过程中的团队沟通，旨在执行层面上，让每个团队成员在理解公司的经营目标，以及公司的经营状况的基础上，在实践中将自我目标与公司远景发展规划协调一致，有明确的方向感，也促进管理者与员工达成一致目标，让主管对工作有明确的了解，以便后期执行阶段的监督、控制与协调。
同时团队沟通会议也是团队成员相互学习与经验交流的过程，优秀的成员可针对初级员工的问题提出一些切实可行的方案以供参考。
更重要的是通过充分沟通，达到团队在横向层面上的分工协作，均衡地推动整个团队绩效的进展，避免因个别成员过于优秀或过于落后均有可能导致团队整体作业失衡而引致协同失效。
c. 动态协调-注重走动管理
管理者通过走动式管理，置身于日常的工作中，有更多的机会和更大的空间去感受渠道中的各个细节部分，从细节中去更准确的把握市场，得到切实可行的战略战术的灵感与启示，从一开始就制订出容易被采用、可行程度高的市场方案。
再者，通过现场的指导与沟通，甚至拿出一部分时间与基层员工共同作业，加强员工对方案的把握程度，也通过控制检验方案的可行性，以便作出及时调整。
绩效目标不是一成不变的，需要根据实际情况进行调整
部门、个人的绩效指标和目标的设定都必须能支撑企业战略目标的达成，而市场环境、技术发展等因素也必将影响企业的发展和管理，这就要求绩效管理体系也随之进行调整，避免出现个人绩效很高，而部门或公司的业绩很差的现象。
