您的企业为什么做不大？
商业洞察 / 企业咨询 / 组织管理
这是商业小工匠公众号的第3篇原创文章
如果您也有遇到：
企业规模始终上不去，发展十几年，还是三五十人；
企业发展至今，规模是越来越大，但效率越来越低；
企业在发展过程中，发现人才留不住，得力干部学会了本事，存了些钱，要么跳槽，要么创业；
吸引不了优秀人才加盟；
部门之间协同效率低下…等等问题
在此，以【组织架构】的视角，给大家做一篇分享。如对您有价值，编者将深感荣幸！
企业从小到大，组织设计的底层逻辑——组织架构在企业中的升级与变迁
在企业从0到1，再从1到N的过程中，如要看到企业内部组织的变迁逻辑，一张组织架构图即可。
企业从小到大，可分为六级组织：
1、个体户
2、有限公司部门制
3、有限公司中心制
4、分子公司与事业部制
5、集团公司
6、投资公司
在阐述六级组织如何变迁的逻辑之前，请先思考一个问题：
一家企业做大，是主动的，还是被动的？
即是老板希望企业做大，还是组织成员希望企业做大？
带着问题，先看下组织架构的四个属性：
1、战略
2、员工生涯
3、分工
4、伦理
何为战略，即公司未来十年的发展方向，目的地，十倍增长，盈利模式等，应该是老板思考的问题。
也可以叫做梦想，宏伟蓝图如何让人信服，最终转化成组织架构图，战略要刻在图中。
华为组织架构图
VS
个体户组织架构图
华为2020年财务报显示，销售收入8914亿元，
试问：把这样的目标，放到个体户的组织架构内，能实现吗？
答案显然是否定的！
而两张图的战略意图却非常明显，个体户根本没有展示出战略意图，而华为有各个事业部的发展规划，以及支撑其实现的岗位部门。
战略目标需要清晰的组织架构来支撑，分工和伦理关系自然也在其中。有可靠的组织架构，才有可靠的目标达成。
组织架构第二属性：员工生涯
何为员工生涯，就是员工的职业生涯规划，公司可以帮助其设计出路，否则优秀的人才不会来到这家公司，或者来了，由于没有好的发展方向，也会离开。
那如何让员工相信以及看到自己的职业生涯规划，最终也体现在组织架构中。
还拿华为举例，看看华为早期的组织架构图
这就是有限公司部门制的典型形式。
组织中有了一定的分工和伦理关系，但对未来的发展没有具体的体现。我们可以理解，在当时，如果真要画出现在的组织架构图，的确是不太可能，因为任谁都不可能预测到几十年后的世界将发展成什么模样。
当时的华为也是如此，即使规划不了几十年后的组织架构，但，未来3-5年的组织架构还是可以画出来的。
这样做有什么好处？
首先，画一张图并没有成本，但好处却很明显。员工起码能够看到公司未来的发展方向，往上发展的职位空缺，所能得到的位置，和财富期望。
员工在企业中能留存下来，增大员工在企业中的稳定性，才能保障组织的稳定发展。
综上，再回答开篇为大家提出的问题：一家企业做大，是主动的还是被动的，是老板希望企业做大，还是组织员工希望企业做大？
答案是：真正优秀的企业组织，是员工主动推动企业不断壮大，因为员工有个人成就的需求，有财富的期望，有当家做主的渴望。
企业在满足不断员工需求的过程，就是在不断发展壮大的过程。
接下来看看六级组织架构该如何升级？
举例：一张个体户的组织架构图未来3-5年的架构如何画？
要画出企业的组织架构图，首先需要了解其战略目标和经营流程，再有分工和伦理布局，涉及的面非常宽广，在此不做赘述，只简单示例，以理解底层逻辑。
假设：一家做餐饮的门店，当前组织架构为
个体户：老板→店长→员工
一个老板，一个店长，两个员工，总共5人，年营业额为150万，未来3-5年的目标是产值做到1500万，人员达到50人，组织架构则设计如下：
第二级：有限责任公司部门制
和之前的组织架构图（老板→店长→员工）相比跨越了一个等级，里面出现了部门，和明确的分工以及伦理上下级关系。
在分工上，更加细化，能够在未来人员扩编的同时，大大提升团队之间的协同配合效率。
而且此时的架构中，出现了非常多的空岗位，这些岗位并不是要一下子招聘完备，而是在发展过程中，让员工有晋升的空间，招聘有计划。
成熟的架构规划，更能够促使员工相信公司目标的达成，也会更有目标与行动方向感，认同大于执行，这样做不是一定能促使目标达成，但一定程度可以增加目标达成的概率。
企业在发展壮大过程中，需要过很多关卡，其中有非常重要的三关：
营销关，产品关，效率关
千万级的企业一般产品没有太大问题，往上发展需要进一步匹配营销能力。
第二级组织架构：有限公司部门制，可以支撑企业做到千万级产值，但要突破亿元关，就非常困难了。就像装水的瓶子，550毫升的瓶子永远装不下5500毫升的水，部门制的组织架构也支撑不了亿元级的产出。
所以此时的企业要往上发展，需要升级组织架构为：
第三级：有限公司中心制
中心制的组织架构有什么特点？
总监级别的岗位，中心利润独立核算，二次提升组织效率...
帮助企业解决很多核心管理难题，比如管理效率，当有限公司部门制的部门在发展过程中，部门越来越多，总经理一人管理超过8个部门的时候，已经超出了人的常规管理能力半径，管理效率开始变得极其低下，而且开始增加管理风险，比如总经理不能离场，一但离场，企业进入失控状态，有可能全面崩盘！所以中间增加中心层级，可大幅提升管理效率。
当中心制发展到一定阶段，又会遇到瓶颈，当中心越来越多，公司体量越来越大，总监级别员工个人能力越来越强，会出现得力干部跳槽，创业等情况，这时候的解决办法是继续升级组织架构：
第四级：分子公司与事业部并行制
此时公司的核心人才可升级成为公司的小老板，设置持股总经理级的干部，实现内部创业，绑定人才。子公司有独立法人，拥有独立的业务单元，而事业部可共用职能部门。
管理形态升级为失控型管理、仅管理财务、机制和文化。
往后发展，需进行第二次扩张平台构建，以解决技术人才的出路
第五级：集团公司
有三家分子公司以上规模达到即可成立集团公司，此时的核心为打通产业链，或可根据产业特点，进行横向扩张。此时的管理形态为完全失控型管理，管理机制以建立大组织管理，集团总部下的管理为核心，干部身份由职业经理人由经营者转化为所有者，成为真正意义的股东
再往后发展即成为
第六级：投资公司
总部成立人力中心、财务中心、分析中心等部门，下设各投资公司，各投资公司自主运营，总部可以控股也可以参股公司。可以进行跨产业投资，进行裂变扩张。
最后的话：
企业在发展过程中，时刻为企业组织匹配对应的架构体系，提升人力效率，满足员工需求，是企业与员工形成利益共同体，命运共同体，让企业可持续发展的关键要素！