如何避免优秀销售离职？这六条，早做到，就不走了
最提升团队士气的是，有优秀新人加入；
最打击团队士气的是，有老销售离职！
貌似，所有生物公司都缺人，一直在招人。
优秀销售，绝对是公司的优良资产，且是优质资本，能源源不断为公司创造财富。生物行业，无论公司大小，共同碰到的问题——销售人员离职率太高，好销售留不住。
人员不稳，谈何业绩！
员工为何离职？
马云对此问题的回答，流传甚广：
员工的离职原因林林总总，只有两点最真实）：1、钱，没给到位; 2、心，委屈了。这些归根到底就一条：干得不爽。员工临走还费尽心思找靠谱的理由，就是为给你留面子，不想说穿你的管理有多烂、他对你已失望透顶。仔细想想，真是人性本善。作为管理者，定要乐于反省。
关于销售离职原因的分析，无非就是这些，马云总结地挺好。
下面，说点干货。如何能减少销售流动率，留住人才？
1 招人要慢
古语有言：HIRE SLOW, FIRE FAST.
有些事，开头就注定结尾。招对了人，是成功的一大半。关于招人和识人的心得，在前文《销售招聘避坑指南——识人六法》一文中，已有介绍。
需要特别注意，当团队越是急需人手时，管理者越是要稳住把控质量关，越是缺人，越要有耐心。一旦招聘错误，新人入职、离职的折腾一次的成本极大。
成本多大呢？先不说工资、培训、人力和带教成本，只说时间成本，我们算一算。新人面试后，通常需要一个月在前公司离职交接，再用一个月新公司入职培训、带教，然后前三个月新人通常难有明显贡献，这就5个月过去。如果新人在半年内离职了，团队白白耗费近半年时间，也耽误了新人的时间。然后，你需要重新再招，再来一遍，苦不堪言。
2 踢人要快
纵然圣贤，也无法保证100%招对人。一定在试用期重点考察新人。相信管理者，内心中都是期待新人能有优秀的表现，能留下来，但是态度上一定要公正，发现自己看错人了，要及时、果断采取措施，方能挽救。所以，对于试用期新人，一定要用具体的数字指标明确出每月目标。既是督促新人，也是督促管理者按既定规则行事。
有时候，老销售状态下滑，态度消极，采取措施同样要快，以免出现人传人的现象。带销售团队，最重要的是团队士气，影响士气者，不可留。恰如细胞癌变，在转移浸润前切除，以免负面影响扩大。
3 理顺流程，销售减负
曾问过很多应聘者，为什么从上家公司离职。很多销售都在吐槽，琐事太多、经常开会、各种表格、内部推诿、沟通不畅之类的问题。
这些事，很琐碎，但是真的很影响销售心情。负面情绪积累多了，自然压倒骆驼。
我自己就经常碰到，在大早上外面出差见客户，后方同事一通电话过来，纠缠于发货、账款，职责销售办事不力，工作不到位。争吵一番后，还需要迅速整理心情，面带微笑拜访亲爱的客户。销售不易。
作为管理者，应重视流程梳理，关注销售人员减负。避免不必要的文字工作和会议。倾听销售心声。有时候，碰到内部问题，管理者应站出来作跨部门沟通。
这很重要，直接关系到销售“干得爽不爽”。
4 达成业绩，赚到钱
上一条对应马云说的“心，委屈了”；这一条，说的就是“钱，没给到位”。
销售人员的薪酬，包括固定工资+销售激励。通常，如果销售人员可以100%达成任务，其收入会明显高于其他岗位，也能满足销售的收入预期。达成业绩，就能赚到钱。
达成业绩，除了赚钱，更珍贵的是，能够给予销售一种成就感，不可替代。
管理者，应竭尽全力帮助下属找到这种达成业绩的信心。销售持续无法完成业绩，就是在无限接近走人。
招入新人，就像种树。不但要将树种下，还要不断浇水，一定要让小树活下去。
在新人面试时，就应该规划和脑中预演，此人应该匹配哪些市场、哪些客户，他能否完成业绩任务。只有对新人有信心能完成任务时，才招入。
5 职业化沟通，尊重每个人
职场有句话，进公司是因为公司，离职是因为直接上级。能否和领导合拍，决定是否“心，受委屈了”。
管理者，别学李云龙，别学霸道总裁。那些需要极强个人魅力和领导力作支撑，普通销售团队管理者，最靠谱的管理方式是职业化沟通。
网络语，“看在钱的面子上，老板是老板；不看钱的面子，老板不过就是一个老头。”管理者，切莫以高位自居。可以就事论事批评人，但一定要发自内心的尊重每一位同事。大家都是打工人，只不过分工不同而已。
职场中，常见的不够职业化的沟通场景很多。
试举一例，销售最常见：销售丢单后。
某月，业绩冲刺，某销售人员重点跟进一大单。费尽心力，波荡曲折，最后还是没有拿下该订单。该销售人员弱弱地向领导汇报情况。领导乍闻噩耗，将情绪发泄在下属身上，以“销售只看结果”为由否定其努力，带着情绪当场开始指责近期工作失误和不足。不职业。这种带有情绪的批评和指责，不会让工作改善，只是领导个人的情绪发泄。殊不知，丢单后，心情最沮丧的是销售本人。领导应该做的是，站在同一战线，想办法补救，即便无法补救，在当时那刻，也该鼓励下属。
再举一例。
某月，A销售人员业绩未达成，销售例会上领导说“都是借口，你看看，你和B同事比比，差很多。”这种口气，在中国职场非常常见。这种粗暴的对比、排名，不够职业化，缺乏对人的尊重。排名，是可以的 ，应该强调表扬靠前者，而不是强调批评垫底者。在表扬前者时，已经足够刺激后者。粗暴的对比，不但是缺乏对落后者的尊重，更是对领先者的损害。与其说是标杆，其实是领导的标枪。长此以往，团队内部会有裂痕，内部成员倾向于彼此列为假想敌，极其不利团队氛围。这就是贝壳左晖所说的“竞争本身会减弱竞争力”。
不职业化的管理，太常见了。能少一些，你的销售留住的可能性越大。
6 持续招人，末位淘汰
合理的离职率，是生态平衡的必需，也是团队进步的必然。不要过度担心人员流动，“流水不腐户枢不蠹”。
通常，7人小团队，会呈现“1231”态势，1个核心骨干，2个优秀销售，3个中等，1个落后者。团队想要整体提升，新人水平应在中等之上，这样才能保证整体水平在提升；否则，团队是在走下坡路。招聘是个慢活，管理者应该时刻关注市场上优秀的销售候选人，不要等缺人了再招。一定要有编制上的余量，否则会持续缺人。
在好的管理体系中，末位淘汰，应该是主动的离职。若一位销售持续末位，不能达成业绩，赚不到钱，通常自己会坚持不住的，自己会考虑“穷则变，变则通”。所以，销售激励和管理体系中，能形成主动的“末位淘汰”是一种理想状态。
以上就是关于如何能减少销售流动率，个人的一些心得六条。
招人要慢。踢人要快。理顺流程，销售减负。达成业绩，赚到钱。职业化沟通，尊重每个人。持续招人，末位淘汰。
最后，提醒各位：
最提升团队士气的是，有优秀新人加入；
最打击团队士气的是，有老销售离职！
销售就是拼士气，一定大力招新人，竭力留好人！