目标是方向，是标准，是要达到的目的，是想做的事……对吗？
本文作者 | 经韬纬略智库
全文 7138字
目标是“未来成果的预先呈现”
如何定义目标？
目标是方向，是标准，是要达到的目的，是想做的事……对吗？
都对，但还不够准确。
目标到底是什么？
一、目标是对未来的想象
人类与动物的根本区别是：人类具有想象力，能憧憬更加美好的未来。嫦娥奔月，夸父逐日，万丈高楼平地起，建设美好新生活。正因为对未来的美好憧憬，人类才能持续奋斗和创造，达成一个又一个目标。
在给企业制定目标时，我也要求员工具备想象力：想象一下，三年后企业发展成什么样子？五年以后会成为什么样子？十年以后呢？制定战略目标需要具备想象力。再想象一下，明年销售份额会达到多少？市场拓展会成为什么样子？客户满意是什么样状况？销售目标制定也要具备想象力。接着继续想象，下一年财务会有哪些改变？财务报表效率会提高到什么程度？财务的工作会有哪些改善？二线部门的目标制定更要有想象力。
有人可能会说，我想象不出来，可能吗？不会的！想象力有大小、远近、具象与非具象的差异，但不能说一个人没有想象力。想象力是人与生俱来的能力，即时在最苦难艰难的时候，人依然具备对未来的美好想象，这是一种精神的鼓舞，会给人无穷的力量。
二、想象力决定目标是否远大
由于工作原因，我每年会接触1000多家企业，资产规模从几千万元到几百亿元不等。与这些企业家接触，我发现一些很有意思的现象：越成功越憧憬未来，越失败越纠结过去；所有成功的企业都是在过去做了一个远大的梦。这可能就是“立大志、行大愿”吧！
山东鲁花集团，国内花生油第一品牌，年销售额400多亿元，董事长孙孟全先生农民出身，以种植花生为业，为带领当地农民脱贫致富创办鲁花公司。孙孟全董事长跟我分享了他的创业故事。在创业之初，他就提出要在十年内实现销售额100亿元的目标。当时几乎没有人相信，说他疯了，结果他实现了目标。在攻克花生油去除黄曲霉素（一种致癌物质）时，鲁花前后花了5年时间，当时很多人都劝他放弃，但他不为所动，仍然加大投入，终成正果，并获得国家科学技术进步二等奖。
不仅是成功企业家，任何领域里成功人士，都具备对未来的巨大想象力。普朗克方程式，爱因斯坦相对论，霍金关于黑洞的假说，无不是想象未来的结果。为中华之崛起而读书，推倒“三座大山”，建设社会主义新中国，无数革命志士的前仆后继，正是因为心中坚定的信念，想象到未来一定能够实现。
三、把未来呈现在眼前
想象未来的成果，把它在当下呈现出来，这就是“未来成果的预先呈现”。就好比画一幅建筑图纸，想象三年后你要建成一座高楼大厦，今天你把高楼大厦的样子在图纸上呈现出来，就是当下你制定的目标。
把想象中的未来，在当下进行呈现，这就是以终为始的力量。在从当下点滴起步，通过不懈的努力奋斗，实现想象中的未来，这就是目标达成的力量，就是目标引擎的动力。这是一个“从远到近，由近到远”“以终为始，从始到终”的闭环回路（如图-1所示）。所有成功人士头脑中都有这条回路，而且他们的回路非常清晰、具体，有强大的推动力量。
人的智慧生于大脑，到目前为止，人类大脑只开发了4%～6%，如同浩瀚宇宙，还有94%的未知领域没有开发。增强“以终为始，从始到终”的回路练习，强化大脑中的想象力量，生命会变得更加多姿多彩，目标也会变得更加感性、美丽。
四、训练未来成果在当下呈现的能力
如何操作呢？且看几个日常生活中的小例子。
案例1：
训练孩子的目标想象能力
假如你替孩子报名参加英语补习班、数学补习班、语文补习班，或者送孩子去学校读书的路上，你可以试着问孩子这样一句话，“宝贝，今天你的学习目标是什么？”假如你的孩子年龄还小，只有6岁，还听不懂什么叫目标，他会很茫然。你接着转换一下问话方式，“宝贝，今天跟爸爸／妈妈做个约定，今天下午2小时的英语补习，我们学会5个单词好不好？”你看，2小时学会5个英语单词，就是今天英语补习班的学习目标，也是2小时后学习成果（5个英语单词）把它在当下进行呈现。
案例2：
出门旅游时，同样训练孩子的目标想象力
假如换个场景，你要带孩子出门旅游，比如去北京故宫博物院参观，或者去黄山旅游等等。我发现，几乎绝大多数人不会定一个旅游目标，结果几天旅游下来，忙忙碌碌吵吵闹闹，但结果并没有什么印象留给孩子。正印证了那句话“天空没有留下飞鸟的足迹，但却见证过无数的飞翔”。但如果加一点点“料”，你会发现孩子就有不同的收获，也会增添不小的成就感，那就是提前给旅游定好目标。比如这次去故宫，要了解故宫住过哪些有名的皇帝？故宫是做什么的？能不能针对故宫讲3分钟故事？这样，就把旅游变成一次探索之旅，变成一次达成目标之旅，也让孩子对目标不畏惧，而是充满着美好的想象和憧憬。
回到主题，在很多企业，目标变成有压力的数字，制定目标是一个痛苦的过程，是一个充满压力，让人喘不过气的过程，其实不对。目标不是别人强加给你的，别人也强加不了，目标是一个引发思维想象，憧憬未来美好工作与生活的过程，目标是内心美好愿望的表达，是未来成果的预先呈现。目标必须要激发出引擎的力量，目标要形成巨大的推动力，只有你自己有动力，你自己渴望，你才会生发出实现目标的不竭动力，你才会真正实现目标，走向成功。
目标要从模糊到具象
目标是清晰，还是模糊？
毫无疑问，越清晰，越具象，目标越有可能实现。
这就好比画画，心中有竹，才能下笔成竹，这就叫胸有成竹。
“雾里看花，水中望月，你能分辨这变幻莫测的世界……借我借我一双慧眼吧，让我把这纷扰看得清清楚楚明明白白真真切切”，那英这首《雾里看花》许多人耳熟能详。但绝大多数人不知道，这首歌是著名词作家阎肃老先生专门为1993年央视“315”晚会写的歌曲，其目的是纪念《商标法》颁布10周年，央视要阎老先生写一首打假歌。
目标也需要打假！如果目标太过抽象，要靠人去揣摩和意会，那么执行力一定会大打折扣；“假大空”的目标是难以执行的，必须转化成可量化、可操作、可落地的执行端模式，目标要从天上落到地下，天使也要融入民间。
一、目标模糊的三大表象
且先看几个案例。
案例
某环保公司的老板：“我们企业今年的目标是布局全国市场，升级老产品，开发新产品，某某项目要落地，引进集团管控的管理模式，把集团公司推向资本市场，要成为全国化工、环保领域卓越的投资管理公司，实现全国覆盖的大能源、大环保、大平台、大整合……”
某汽车销售公司的老板：“今年汽车销售市场不好做，最多也就卖400多台，今年要从汽车销售转型为汽车后市场服务公司，汽车后市场服务赚钱，增加汽车保险业务、贴膜、洗车、钣金、喷洗、维修，还得招一个售后服务团队，搭建整个汽车服务公司的组织架构……”
某医药连锁企业的老板：“今年公司内部要实现市场化运转，门店要实现员工自运转，员工自动自发，门店的店长就是这个店的老板，把药店当自己家的店一样，年底赚多少分多少，赔了就得贴钱，我们公司的所有管理层是为门店服务的，自己定价，我们帮哪个门店赚了钱，就向哪个门店收钱，如果没有赚钱，门店觉得你没价值，就取消这个部门，所有部门自己给自己挣钱……”
目标模糊的核心，是错把方向当目标。常见有以下三种表现。
第一，错把经营方向当目标。案例中“布局全国市场”，做到多少业绩额才算全国布局？还是说全国哪几个重点省市超过多少业绩算全国布局？还是每个省份都有业绩就算全国布局？尤其是市场目标，没有清晰的认知，就像我要从北京到广州，只知道往南走，走多远，怎么走并不清楚，更是难以无法到达，同样的道理，也无法清晰的评估是否完成目标。
第二，错把管理方向当目标。一般企业在制定目标时会制定两类目标，一是公司的经营目标，这属于大家口中常说的企业目标，收入、利润、回款等要实现营收数字的经营目标；还有一类是管理目标，为了达成公司的经营目标所需要的重大管理支撑。案例中提到的“员工自动自发”属于管理目标的范畴，仅仅是一个管理方向，需要达到什么样的成果才能实现员工自动自发？当下公司是否具有开放容错的文化，驱使员工自动自发？是否有激动人心的机制驱使员工自动自发？员工是否有足够的能力持续自动自发？这些都是达到自动自发的方向需要考虑的管理目标范畴。
第三，错把价值观导向当目标。“使命、愿景、价值观”作为一家企业不可或缺的灵魂，就像人一样，一个人没有灵魂如同行尸走肉，但灵魂又是看不见摸不着的，同样的道理，在企业中我们怎么评判践行价值观呢，就需要有清晰的目标去衡量，比如“客户第一”的价值观，客户的满意度是否在去年的基础上提升？客户的复购率是否提升？客户的转介绍动作是否比去年增加？
二、目标=明确方向＋数字量化＋时间节点＋责任到人
目标从模糊到具象，有一个公式：目标＝指标+目标值+时间节点+责任到人。指标是明确方向，即做什么，目标值即数字量化，是做多少做到什么程度，时间节点是什么时候做成，责任到人是谁去做。目的就是把未来成果在当下预先呈现，清晰地呈现。
明确方向，即“做什么”，往哪里走，是往东走，还是往西走，这非常重要。方向不对，努力白费。比如：某服装企业，2020年方向是加速市场拓展，进行全国布局，大量开出新门店；还是一家新店都不开，但要把老店营收大幅提升，强调单店平效和产出回报呢？这就是两个不同的方向，分别反映了两种不同的战略。方向一定不能搞错，环球航行时，如果方向偏离，目的地就截然不同。
数字量化，即“做多少”“做到什么程度”，如果说方向是个战略选择问题，那么数字量化就是一个前进节奏问题。是大踏步前进，还是平常步伐，还是放慢脚步？这是一个目标值的确定。比如开新店，是以每月开一家的速度，还是每周一家，还是更疯狂每天一家？确定目标值，要考虑能力大小、资源配置等限制性条件。当然，做到什么程度，跟员工的企图心也密切相关。
时间节点，即“什么时候做成”。没有时间点，也就无所谓目标。好比减肥，比如要减十斤，是一年内达成，还是十年内达成呢？如果没有时间限制，任何目标都没有意义。比如：人类登上火星，如果不限制时间，一百年后，五百年后肯定可以达成。所以说，没有时间节点的目标，也就没有任何意义。
责任到人，即“谁来做”，是谁的目标。责任要归位，这非常重要。如果没有明确责任人，目标就会落空。我给企业进行绩效辅导和培训，发现一个很有意思的现象，很多老板给员工布置工作，工作内容讲了一大堆，但到底责任落到谁头上，往往不清不楚，稀里糊涂。请问，“这件事请销售部负责？”这句话有没有责任到人？没有。销售部是一个机构，到底谁负责？再请问，“这件事请销售部经理负责”，有没有责任到人呢？还没有。销售部经理是个岗位，这个岗位可能今天是张三负责，明天是李四负责。所以应该这么描述，这件事请销售部经理张三负责，这叫到岗到人。
三、量化目标是一种职业化能力
有人可能会说，江老师，你讲得太啰唆。如果布置工作，下达目标都是这样来做，那岂不是要花费很多的时间？你说得没错，决策工作和布置任务是一个科学严谨的过程；是一个管理精细化的过程；是一个彰显职业化能力的过程；是一个提升员工职业精神的过程。
很多初入日企职场的人士都会有这样一种感受，日企管理层布置工作很琐碎，很啰唆。比如，日企领导在给员工定目标时一定会讲清楚五个问题：第一，目标是什么；第二，目标的衡量标准是什么；第三，什么时间完成；第四，谁来负责；第五，需要什么资源支持。而且，有的时候不只讲一遍，而且还要让员工复述一遍，看看员工是否真正领会到领导意图。
这个经验对我自己帮助很大。我在布置工作任务时，会不厌其烦。一是讲清楚“方向＋数字量化＋时间节点＋责任到人”，即“做什么＋做多少／做到什么程度＋什么时间做成＋谁去做”。二是让员工复述，把每个人自己所负责的工作完整地复述一遍。毫不夸张地说，100%都有错误。三是让记录员（或者秘书）当场写下来，再打印出来交当事人签字。四是贴墙上让大家监督。五是到期检查，奖罚兑现。我发现，目标管理形成闭环后，执行力就大幅提升。而这样的持续训练，其本质是在提升员工的职业化素养和能力。
有了目标，管理就成功了一半
目标到底有什么作用？
明确方向，指导工作计划？
锁定成果，提前预见成功？
聚焦资源，向战略聚焦点加大投入？
周星驰，一名草根出身的香港演员和导演，从籍籍无名的小龙套到成为全球知名的影星，其成功故事激励了一代人。他的那句经典台词，“做人如果没有梦想，跟咸鱼有什么区别……”，让我们在面对困难、挫折时，总会心生感动。如同马云所说：“梦想总是要有的，万一实现了呢？”这不是励志鸡汤，而是任何善意的人生都应该具有的一种生活态度。
做企业更是如此。没有目标或者目标不清晰，就如同大海中的航船，任何方向的风都是逆风。企业竞争激烈，如同逆水行舟，不进则退。没有目标的牵引，企业就会丧失前进的动力，也就没有美好的未来。反观那些成就丰功伟业，传承百年的优秀企业，无一不是有远大梦想和目标。
一、对于企业高层，有目标者有发展
某药囊生产企业，为药厂做配套胶囊的生产，年销售额4000万元左右。老板来听绩效增长模式课程，听完我讲解目标系统后，和我分享说：“江老师，我终于找到企业的问题了。我的企业每年做3000万元～4000万元，做了十多年，业绩一直没有增长，核心原因是我没有长远发展的战略目标。”为什么他会这么说呢，原来他的企业订单很稳定，每年盈利也有700万元～800万元，小日子过得很稳定，典型的“小富即安”思维。结果当别的企业乘风而上快速发展时，他们的企业还在原地踏步，远远落后于别人了。
某市政工程公司，1961年成立，至今已有近60年历史。原来隶属于建设局下面的一家行政事业单位，20世纪90年代转制成为民营企业。2013年，董事长请我帮他们进行绩效增长模式落地辅导，目的是激活员工潜能，提升企业业绩。在调研了企业上下各层级后，我发现一个问题，公司没有战略目标，企业未来做成什么样子，没有人能回答。高层每天忙得是“找活干”，中基层忙的是“干好活”。因为没有清晰的战略目标，不知道企业未来发展成什么样子，很多年轻人不愿意选择这家公司。
如果把企业比喻成一艘航船，未来航向和目标非常重要。纵观那些优秀企业，成功要素一箩筐，但第一点，一定是创始人有一个远大的梦想和目标。
华为在创业之初，任正非告诉员工：十年后，全球通信行业三分天下，华为必占其一。孙正义在创办软银之后，招了三个员工，给他们开会。他站在纸箱上，对员工们说：“今天软银成立了，它将是世界上最伟大的公司……以后我就是世界首富，你们就分别是第二、第三、第四！”员工们吓坏了，当场就有两个员工辞职。马云在成立阿里巴巴时，经常跟下面的人开会，阿里巴巴一定会成为一家世界性企业。
成功绝大多数都是有预谋的，那种类似天上掉馅饼的成功少之又少。而要超越对手赢得竞争，首先必须要给自己制定高远的目标。世界排名第一的服饰企业——日本迅销集团老板柳井正在其著作《经营者养成日记》中谈到，“回顾迅销的发展历史，在公司需要大胆飞跃的时期，迅销总是为自己制定销售额达到3～5倍的长期目标。比如，在销售额是100亿日元时，制定300亿日元的目标；在销售额是1000亿日元时，制定3000亿日元的目标；在销售额达到3000亿日元时，制定的目标是1万亿日元。”
对于企业来说，高目标=高发展，低目标=低发展，没目标=没发展！柯林斯在《基业长青》里提到，制定胆大包天的目标，首先是要有想成功的梦想和目标。正如孙正义所说：“一切的成功都源于一个梦想和毫无根据的自信。”
二、对于企业中层，有目标者有管理
对于企业中层干部来说，目标管理太重要了。我在给企业进行培训，以及在入企辅导时，经常会问中层干部这样一个问题：“上班第一件事干什么？”答案千奇百怪：“打开电脑回复邮件……”“收拾桌子搞卫生……”“到老板办公室听指示……”
只有少数管理者会回答：“明确当日工作目标。”这太重要了，管理要围绕目标转，有目标者有管理，没目标者没管理。
我参加某制造企业夕会，各部门依次报告当日工作成果。销售部：“今天的销量是3万只，比昨天业绩好。主要是今天我们加大了促销力度。”生产部：“今天的生产合格率是98%，工人技能还需要提高，尤其新工人技能不熟练。”采购部……这哪里是做管理，这是在报每日流水账。我问了他们几个问题：“你们在讲今天总结之前，能否先讲一下你们的工作目标。比如：今天的合格率目标是多少？这周的合格率目标是多少？98%的合格率是离目标更近了，还是更远了？工人技能目前是什么状况？技能提升的目标是多少？多长时间完成？责任人是谁？”
管理必须以目标为标尺，围绕目标做管理。当目标清晰了，员工就知道工作的追求和方向。没有目标导向，任何方向的风都可能是逆风。有了清晰的目标，才可能有真正的管理。
三、对于基层员工，有目标者有成果
哈佛大学有一个关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件差不多的年轻人，调查结果发现：27%的人没有目标；60%的人目标模糊；10%的人有清晰但比较短期的目标；3%的人有清晰且长期的目标。
25年的研究结果表明：那些占3%的人，25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。25年来他们都朝着同一方向不懈地努力，25年后，他们几乎都成了社会各界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英。
那些占10%有清晰短期目标者，大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业不可缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等等。
其中占60%的模糊目标者，几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩。
剩下27%的是那些25年来都没有目标的人群，他们几乎都生活在社会的最底层。他们常常失业，靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会。
每天按部就班，生活终究是原地踏步。如果能每天前进一点点，工作将会有较大改观。每天上班思考一下当天的工作目标，每天下班总结复盘一下当日的收获，点滴进步，涓涓细流，终究会汇成江河湖海。
每天定个小目标，生活从此会与众不同。
以上内容转自 《再造目标引擎机制》
目标引擎，是指制定目标后，由目标本身而引发的驱动力。这种驱动力既是由目标达成后的愉悦而产生的拉力，也是由达不成目标而产生的痛苦与压力，是内在和外在的混合力构成。由于人的趋利避害的本性，正激励的拉动，加上负激励的推动，共同构成了目标引擎力的大小。这种目标引擎力，在每个人的生命中都会有所体现。
《再造目标引擎机制》共分为四部分。认知篇，回答一个问题，到底目标是什么，制定目标背后的本质是什么。制定篇讲叙如何制定目标，尤其是重新定位后的目标制定思考。分解篇讲叙目标分解的实质， 是责权利的进一步完善；落地篇是目标的落地执行篇，讲叙目标落地与执行追踪所引发的思考。
戳这里打包带走 ☞ 《再造目标引擎机制》
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