人力资源管理体系
通常人们把人力资源管理分成六大板块——组织结构及规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬及福利、劳动关系管理。
1996年密歇根州立大学商学院教授戴维·尤里奇提出了HR三支柱模型，将HR分为HRSSC、HRSC、COE三支柱——
HRSSC (HR Shared Service Center) HR共享服务中心
HRBP (HR Business Partner) HR业务伙伴
COE (Center of Expertise) HR专家
这种分法是从另外一个维度来分解HR的各项职能。
上述两种分法虽然都能够将HR的工作比较周全的涵盖进去，但对于一个新入行的HR而言，一叶障目，不见泰山，并不能很明了的理解自己所工作的模块在整个HR体系中的位置；也不能很明了的理解自己所做的哪些工作是面向当下的，哪些工作是面向未来的；更不能很明了的理解自己所做的工作会有哪些限制边界。
为了解决上面的一些弊端，根据个人对HR工作的理解，绘制了一张人力资源管理体系图，希望能够给新入行的HR一点启示：
我们假设你作为一名刚毕业的学生加入了一家中等规模的公司担任招聘专员的工作，进入岗位的时候就需要了解招聘专员岗位的管理基础和管理输入。
1、先来学习管理基础：
（1）公司的组织结构是怎样的？有哪些部门？各部门都有哪些职责？
（2）每个部门都有哪些岗位？要熟悉各个岗位的工作说明书中对该岗位的描述、基本要求以及胜任力素质要求等信息。
2、还需要学习招聘工作的边界——管理输入
（1）公司的人力资源制度：
a.你需要全面了解公司的各项制度和人力资源制度，因为你需要向应聘者解释这些制度或回答应聘者的各种相关问题
b.还需要重点了解薪酬福利制度，并且需要配合用人部门定出拟招聘员工的入职薪酬
c.还需要重点了解劳动关系管理的各项制度，熟悉办理给出offer和入职时需要签订的所有法律文书
你会发现，公司的各项制度和人力资源制度甚至约定俗成的不成文做法都是你的管理输入，你必须遵守这些管理输入带来的约束。
（2）预算：
这将是你开展招聘工作的另一项约束
（1）你需要了解你开展各项工作的支出限额是多少。第一年通常是执行这些预算，但到了第二年你将有机会参与制定相关的预算。所以你需要知道招聘相关的工作具体市场行情是怎样的，比如猎头的费用大致情况、网络招聘各种的大致费用标准、校园招聘的单次费用等。
（2）你还需要了解各个部门招聘有没有工资总额或是编制的限制，这些也是你开展工作作为管理输入的边界约束。
3、你进入这个岗位有一段时间了，与其他HR模块的同事渐渐熟悉起来，你会发现你所做的是招聘工作，除此之外还有培训、绩效管理、薪酬福利、劳动关系管理HR相关工作。
4、随着入职招聘专员岗位的时间越来越长，你会发现其实你每天从事的工作不全是为了当下，有很多工作是面向未来的。比如制定人力资源规划，根据公司的发展战略要求人力资源做好后备干部的储备工作，因此需要进行甄选后备干部、构建后备干部资源池与资格管理工作、进行后备干部的培养与开发、后备干部的职业生涯规划等一系列的工作，这些工作相比与某个岗位需要紧急招聘3个高级成员而言，前者是面向未来的HR工作，后者是面向当下的HR工作。
上面通过一个简单的举例向大家介绍这张框架图应该怎么看，下面进入吐槽模式，罗列一些你可能遇到的状况，这些情况存在即合理，遇到了无需大惊小怪：
（1）人力资源框架里的职能不一定是人力资源部的职责范围（不要误解这句话，HR管理本来也是人力资源部与各个用人部门相互配合才能完成的，这里指的是作为HR专业职能有时候不一定由人力资源部说了算）。有不少公司组织结构设置与部门职责权限并不在人力资源部门。
（2）如果你遇到了一个不重视人力资源的老板，很有可能整个公司根本就没有面向未来的任何人力资源活动
（3）很有可能管理基础不健全，比如没有成型的工作说明书，岗位设置比较随意和混乱，各个部门各自为政……此时就需要你深入到用人部门一线，理解这些用人部门的经理与主管实际的用人条件和尺度，通常他们心里是有数的，但公司没有把这些信息整理成工作说明书，更没有在各个部门之间去统筹一致。也有不少公司是没有胜任力素质模型的。我见过很多公司的招聘主管在没有职位说明书和胜任力素质模型的基础上开展招聘工作，这使得人力资源的随意性会不可控，但只要用人部门满意也都很多年就这么过来了。
就写这么多吧，希望能够给看到这篇文章的你提供一些思路和帮助！