手把手教你建好用的任职资格体系 (二）
现在接着上次的话题进行分享。
一、职位的职系规划
大型企业，所涉及到的职种非常多，我们从大序列一般分为管理序列、技术序列、研发序列、生产序列、操作序列、辅助序列，每个序列又分不同的子序列。
例如下图：
有了职种规划，我们上次讲对各职种进行分级，如下例：
二、任职标准开发
为让广大员工理解任职资格体系建设的重要意义，标准开发前先组织启动会，让员工认识到任职资格标准不仅是人力资源管理的工具，同样也是业务管理的工具，通过任职资格标准将部门业务管理导向传递给员工。
资格标准开发要贴合公司实际和业务发展，故开发过程一定要下沉到部门，让部门经理和业务专家参与到开发过程中。通俗来说，部门经理希望各层级的人着重做什么事情，就在各层级的标准中进行差异化的要求。在认证时员工就能了解在现层级需要做什么，如果想晋升，需要做什么，有明确的工作目标，才能提升工作效率。这一点是建立任职资格体系重要的目的。
标准开发的过程需要部门经理、业务专家与人力资源管理专家共同完成，部门层面提供专业建议，人资专家将建议转化为标准中的具体评价标准。
标准开发完成后，建议先由部门经理根据所掌握的员工工作情况进行试套，根据试套结果可进行下一步的优化和调整。本过程尽量不涉及员工，以防在优化过程中引起员工的异议。待试套结果趋于预期效果，并得到公司领导认可后，再进行制度的颁布以及第一次认证。
任职资格标准建设是一个非常严谨的工作，需要不断调试，在调试的过程中也是培训员工和取得员工支持的一个重要手段。
三、任职资格的实用标准
任职资格每1-2年应评定一次，无法晋升的人员也要进行保级认定，若无法保级，即调整至低一等级，进而实现人才的能上能下、能升能降。在初次认证时，为保证员工队伍的稳定，对不符合现等级的员工，可给员工1-2年的改进期，以确保员工稳定过渡，不要一下子就降级降薪，个别人的反对可能会导致整个项目的流产。
新进员工或转岗员工也应有一定期限的过渡期，过渡期结束后再进行资格评定。
对于特别优秀的人才，经过审批可允许跨等级晋升。
在任职资格认证时建议引进信息化系统，记录员工的日常工作，一方面可降低任职资格标准认证的工作量，另一方面工作留痕便于调取相关材料，为业务规划、绩效评价、评奖评优等提供依据。
各个等级的资格认证的专家是不同的，通常情况下，3级以下的由部门主导评定就可以了，3级以上的认证，需要组成专家组进行认证。
今天就介绍到这里。
下次我们讲解一些每种因素认证常用的方法。
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