一家颠覆式创新企业的真实案例『财富智慧听出来』
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昨天我们讲到了颠覆式创新的三个步骤。今天我们来学习一个实际案例，看看下面这家企业是从哪些角度对行业企业进行颠覆的。
这个案例就是：日产的故事。日产是日本的一家汽车制造商，我们都熟悉的尼桑，英菲尼迪都是它知名的汽车品牌。目前，在全球20个国家和地区都有它的汽车制造基地，并且在160多个国家和地区都能提供产品和服务。说到这里，你一定认为日产公司是一家完美的汽车制造商巨头了，然而，就在十几年前，这家公司还是一家连续亏损6年，连续26年业绩不断下滑，还欠下巨额债务的危险公司。就在日产即将面临破产，处境岌岌可危，全公司上下都看不到任何希望的时候，一个名叫卡洛斯.戈恩的人接手了日产，成为了当时的CEO，这一年是1999年。
在卡洛斯.戈恩的努力带动下，两年之后，也就是2001年，奇迹发生了，日产公司不仅起死回生，而且营业毛利还达到了10.8%，这成了当时众多人 口中的神话。戈恩是怎么做到的呢？他回忆说：最关键的举措就是，他一上任就干了一件令所有人都瞠目结舌的大事——日产复兴计划。具体是怎么做的呢？
首先，戈恩重新建立了一个由200多人组成的，包含9个跨职能的团队。他按照公司的业务范围，列出了其中最为重要的9个环节，这包括产品生产平台，经销商，供应商等等。这9个跨职能团队分别对应这9个环节。
他们把部门人员打乱进行编排，这样每个队伍的组成就都很丰富，大家来自不同的岗位，甚至好多还来自不同的国家。这样的混合编排，可以让每一个团队更新鲜，更多元化。比如，负责了解制造平台的团队领导不是技术人员而是财务人员；管理经销商的团队领导不是来自销售而是来自法务部门。这样打乱结构不仅能让人用不同岗位的思考方式去思考，而且还给了各部门了解其它部门的机会。当大家都互相体验之后，才会换位思考，更好地配合理解其它部门。如果大家不这样做，各个都只是在自己的部门待着，这样往往看不到问题，还容易互相产生抱怨和不理解。所以，要想解决问题，首先要发现问题，这样就能很好地发现各部门各方面的问题。
好，打乱顺序，重新排队之后，这9个团队怎么工作呢？他们采用自上而下和自下而上两种途径进行调研，前后参考了2000多条建议。日产CEO戈恩更是事必躬亲，对日产进行全方位巡视。他和这9个团队一起来到生产车间、职工食堂、代销商、每个分部等等，听取每一位职员对日产复兴计划的建议，前后访谈人数超过了2000人。在访谈调研结束之后，戈恩给这9个团队3个月的时间编写出了企业改革的建议书，这份建议书就是日后所说的日常复兴计划。
在这次大型调整调研之后，戈恩发现了日产的哪些问题呢？第一，缺乏清晰的盈利目标；第二，只注意到了跟竞争对手竞争，而忽略了对客户的关注；第三，没有跨部门、跨市场及跨级别的合作文化；第四，公司没有紧迫感，没有共同的抱负和长期计划。
在发现这些问题之后，戈恩根据分析结果，帮助日产一条条地去厘清，分别从盈利目标、市场方向、产业结构，公司的内部等级制度，激励机制等等几个方面入手进行了改革，用了不到两年的时间，迅速扭转了日产的糟糕境遇，并一路蒸蒸日上。
这样的颠覆式创新，是领导人大胆地改变组织结构，重组公司，再造工作流程的过程，这也是结构性颠覆。当一个组织的体系过于陈旧和传统的时候，体系会僵化，这个时候你不妨试一试从组织的结构去创新。
财哥哥解读财富智慧
案例讲完了，通过这个案例，我们知道，颠覆其实就是对以往形成的习惯做出改变。无论从公司内部的组织架构，还是从对行业传统认知方面都敢于去打破，这就是颠覆。
在我们国家，这几年最成功的一次颠覆创新，应该要数小米手机了。它虽然没有什么历史渊源的背景做基础，也没有非常雄厚的起步实力，但是凭借自己对传统手机的颠覆，从生产制作过程的开放，到手机用户反馈信息的开放，再到营销模式的开放，小米都是一家很聪明的公司。它了解自己的优劣势，充分利用了当今最方便最快捷最省时省力的互联网，打开了消费者市场。这也是一种颠覆。
一个企业，要想长久生存下去，一定不要做跟风者，而是要做一名引领者，只有时刻把自己当成行业或者产品的引领者，这样才能不断突破传统，突破自己，这样才能发掘出一条真正能继续生存下去的路。
这个小故事,我感觉很不错，所以分享给你听。希望你能够喜欢。