洋河的营销和渠道
相比其他白酒公司，洋河有2大竞争优势，一是优秀的股权结构，实现了国资、管理层、员工、经销商共同持股、利益互绑，组成紧密的利益共同体。二是成功的营销队伍以及遍布全国的销售渠道。
今天来说说洋河的营销和渠道。
洋河营销的发展大体可以分为4个阶段。
第一阶段：1989-2001
计划经济时代，洋河只负责生产，渠道开发及维护工作由地方国营糖酒公司统购统销。改革开放后，地方国营糖酒公司解体，洋河开始积极探索市场化运作模式。1999年，洋河提出向2个终端延伸战略，积极搭建营销网络，注重产品的市场覆盖率和占有率。
从2003年开始，洋河推出蓝色经典系列，渠道模式经历数轮变革：针对酒店团购、企业团购、大众消费、消费升级等不同阶段，先后采用“酒店盘中盘”模式、“4×3”模式、厂商“1+1”模式、“522”极致化工程、营销数字化。
渠道模式不断适应市场变化而发生变化，在某些阶段帮助洋河坐上了老三的位置，当然，也埋下了隐患。
第二阶段：2002-2012
1） 2002-2004年：“盘中盘” 把握终端中的消费者
餐饮业发展初期，很多酒店禁止消费者自带酒水，以此垄断酒水消费利润。通过借鉴口子窖的酒店盘中盘模式，洋河在厂商共建模式下，和当地经销商合作，洋河市场人员入驻终端酒店接触消费者，推广蓝色经典系列产品，抓住意见领袖，进而占据酒店的主流白酒消费，同时依托意见领袖带动其他未触及的终端和消费场景，通过盘中盘营销，完成对蓝色经典产品的市场导入工作。
2） 2005-2008年：“4x3”把握消费者手中的终端
洋河“盘中盘”模式完成蓝色经典的产品导入后，由于到店费用急剧攀升，性价比较低，消费者开始自带酒水，原来的盘中盘模式难以发挥作用。为了适应市场新变化，“4x3”模式上线。
“4x3”的拓展思路由先掌握终端后触及消费者转为先触及消费者后辐射终端。
从消费者角度，从企业团购、核心形象店和媒体宣传三方面让消费者“看”到洋河，并相应设立对口销售组织统一运作。
从厂家角度，公司选取具备社会资源和资金实力的经销商，社会资源不再是仅关注酒店关系，更关注政企关系为代表的直接触达客户的能力。
从经销商角度，“4x3”模式权责分明，明确洋河需求并督促经销商积极对接，共享发展红利。
3） 2009-2012年： 5382发力团购
四万亿计划落地过程中，政商交流和商业活动日益频繁，白酒消费场景增加，这一阶段，洋河把渠道重点放在了开发企业和党政客户，于2011年推出5382工程，指导单位团购工作。
具体措施包括把控一级商团购价，通过抬高酒店、商超价格来凸显团购性价比。同时明确了洋河销售人员操作规范和权责界限。
第三阶段：2013-2018
1）渠道合作模式：仍以厂家意志为主导，埋下渠道发展隐患
洋河“1+1”的厂商共建模式，是市场经济初期大流通背景下地产酒寻求名酒复兴的产物。 洋河在彼时无法寻找到能完全复制糖酒公司般独立运作的新经销商及体系。
洋河作为地方酒企在江苏省内具备较强品牌知名度和影响力，将渠道完全交由经销商会导致洋河与省内政商意见领袖沟通的“软实力”无法发挥。对洋河来说，从各方面来看，1+1模式都优于大商模式。
洋河追求酒店资源和政企团购资源的过程，也是白酒行业飞速发展的过程，业外资本疯狂涌入，作为“1+1”模式下对渠道具备较强把控力的洋河，对于各类经销商来者不拒，在厂家人员的管控下充分运用厂家销售人员的积极性，挖掘新经销商客户潜力，帮助洋河持续拓展市场。
但新经销商在被纳入团购渠道后，陆续面临 2 大问题：1）开发既有资源后，没有开发新客户的能力；2）部分经销商缺乏专业性，对白酒经销知之甚少，对洋河品牌忠诚度较低。
过去“1+1”模式下厂家人员积极指导渠道运作，具备较高话语权。但吸收了大量经销商后，由于第 1 个问题导致过去常用的压货手法不起作用，由于第 2 个问题导致经销商追求个人利益低价甩货，甚至出现窜货的情况， 这些为洋河未来的渠道困境埋下伏笔，导致了2018-2019年一直处于清理库存的阶段。
2）渠道及营销操作模式：团购与大众消费两手抓
2013年，洋河将重心从政企消费转移到商务消费，同时，将原本仅针对低端产品进行的深度分销模式推广到全产品线。
全系列产品实施深度分销，“天网工程” 正式导入省内市场。 2013年洋河营销团队管理7000 多家经销商，直接控制3万多地面推广人员。
2015 年洋河在渠道上进一步实施“522” 极致化工程。
“522 极致化”本质是深度分销模式的战术指导，经销商依然呈弱势地位听从厂家战略指挥。
第四阶段：营销数字化
随着新基建的全面完善，以及新一代信息技术的升级，酒业迎来了数字化浪潮，营销数字化成为酒企酒商变革的关键词之一。
白酒行业头部企业已经纷纷启动数字化改造。在这条摸索的道路上，酒业面临的新挑战与新机遇也不期而至。同样有不少头部企业率先付诸行动，例如：茅台在2017年就启动了“智慧茅台”建设；五粮液明确表示要打造数字化转型的标杆；张裕A：坚持“三聚焦”战略 加快数字化转型；人头马君度与天猫战略合作，开创数字化酒类消费新格局。
在这方面，洋河再次给我们惊喜，《洋河股份的营销数字化》是洋河从2020年启动的数字化营销新变革的集大成之作，被清华大学经济管理学院李东红、中国海洋石油集团能源经济研究院乌日汗共同编写为教学案例，并被清华大学经济管理学院中国工商管理案例中心接受入库，用于各商学院课堂教学。
在行业变革的道路上，洋河堪称领头羊。
2019年，洋河4.0版智慧化酿造车间上线运行，被列入国家创新创业项目；2021年，洋河凭借数字化升级的领先水平，入选“2021新型实体企业百强榜”；2022年，中央网信办等12部门联合印发的IPv6技术创新和融合应用试点名单中，洋河是唯一入选白酒企业。
这都是对洋河数字化建设实力的认可，从基础信息化建设到智慧生态链建设，再到数字化营销体系和数字化终端消费者体系，洋河的数字化全链路连接正在成为现实。
云酒头条（微信号：云酒头条）了解到，洋河通过营销数字化，让产品化身为最稳定、可靠、自带数据的载体，有效地拉近了洋河与消费者之间的距离，实现了“渠道在线化、用户数据化和业务信息化”三大目标。
渠道在线化，即洋河依托经销商、终端和消费者扫码的三码关联模式，提升货物流向真实性，让进销存信息和渠道物流信息均能实时可见。此外，还利用人工智能赋能渠道，提升了渠道洞察力。
最后，附上洋河的一些营销活动。
风险提示：股市有风险，入市需谨慎。文中提及的标的仅做展示，据此进行买入卖出的，盈亏自负。切记切记。
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