战略地图：描述并量化你的战略
“你无法描述的，就无法衡量；你无法衡量的，就无法管理。”
“战略地图”这一概念由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出，是在平衡计分卡的基础上发展来的， 以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
其核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。
战略
战略不是一个独立的管理系统。将高高在上的企业使命陈述变成一线和后勤员工可执行的工作，是一个逻辑上的连续统一体，战略就是其中的一环。
在这个连续统一体中，使命、价值、愿景属于企业文化层面，战略、战略地图、平衡计分卡属于企业决策层面，目标值、行动方案和个人目标属于管理与执行层面。
使命：一个简明的、重点清晰的内部陈述，说明了企业存在的原因和意义。
价值：同样是内部陈述，阐明了企业行动的基本目标和指导员工行动的价值。
愿景：一个带有感情色彩及憧憬的描述，界定企业中长期（3~10年）目标，表达企业想如何被世界感知，即“人设”。
战略：选择一套行动方案，使企业能够善于在市场上创造持续性差异；持续性差异能够向客户传递的价值超过竞争者，或者在相同价值下提供更低的成本。
战略地图：企业战略因果关系图。
平衡计分卡： 将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效管理体系。
目标值和行动方案：目标预期值，及达成预期值的工作计划。
个人目标：与战略目标协同一致的个人目标。
战略成果：满意的股东、愉快的客户、高效的流程、士气高昂且训练有素的员工。
战略类型
总成本最低战略：他们提供性价比高、快速购买、和虽不全面但极好的产品选择组合。
西南航空、丰田汽车、戴尔计算机、麦当劳和沃尔玛等公司都使客户感受到了“总成本最低的”购买体验。
产品领先战略：强调前卫客户看重并愿意支付更高价格的特征和功能，优于竞争对手的速度、精确、能耗等。
索尼、奔驰、因特尔公司强调产品创新和产品领先。
全面客户解决方案：强调建立与客户的长期关系。为客户提供最好的服务以及人格化的全面解决方案，方案涉及硬件、软件、安装、野外服务、培训、教育、咨询等。
IBM公司、高盛公司、美孚公司等都精于客户关系。
锁定战略：通过为客户创造较高的转换成本，从而产生长期的可持续性价值。
在软件、计算机、互联网、电信等一信息技术为基础的行业较为常见，如微软、苹果各自的操作系统，VISA、Master信用卡等，在各自领域都创造了较高的行业壁垒。
战略地图
战略地图提供了一个框架，用以说明战略如何将无形资产与价值创造流程联系起来。
财务层面
界定将无形资产（人力资本、信息资本、组织资本）转化为有形价值的逻辑链条。
财务战略的基本逻辑可以简明的表述为：
（1）少开支；（2）多销售。
与之对应的是：
（1）降低成本，提高生产率；（2）增加收入。具体方法如上图。
当企业在“扩大业务”和“节约成本”这对矛盾的力量间权衡时，会引发财务层面战略的连接问题。改善收入增长的行动通常比改善生产率的行动花费更长时间，由于向股东现实财务成果的日常压力，企业的倾向自然是支持短期行动而非长期行动。战略地图的第一层，就是通过“股东价值的持续增长”来平衡长期财务目标和短期财务目标。
与企业等私人部门不同，政府等公共部门的“股东”是纳税人，“客户”是大部分公民，二者几乎完全重合，因此其生产率战略和增长战略都需基于民众的利益，除了在代际、性别、不同区域等群体之间发生部分调整。
客户层面
明晰创造客户价值的条件。
客户层面的目标主要为收入增长战略服务，企业需要为目标客户创造差异化、可持续的价值。典型指标包括：
客户满意度
客户保持率
客户获得率
市场份额
客户份额
指标间存在不可分割的因果联系：客户满意度通常产生客户保持率，然后经过大家的传播，新增了客户获得率。通过保持客户，增加了业务份额——客户份额。获得新客户加之现有客户的业务增长，公司目标客户市场份额将突飞猛进。最后，客户保持率将带来客户获利率的增加，因为保持一个老客户的成本将远低于获得一个新客户的成本。
内部流程层面
界定将无形资产转化为客户和财务成果的流程。
内部流程实现像个关键的战略要素：
（1）向客户生产和传递价值主张
（2）为财务改善流程并减低成本
主要划分为四类流程：
运营管理流程
基本、日常的流程，即开展正常生产经营活动。
从供应商获得原料
将原材料转变为成品
向客户分销成品
管理风险
客户管理流程
选择目标客户
获得目标客户
保持目标客户
增长目标客户
创新流程
发现需求识别创新机会
研发管理
研发活动
新厂品推广上市
法规与社会流程
有助于企业在生产和销售所处的社区和国家持续赢得经营的权利，企业需要表现得由于法规限制，从而建立声望，成为所在社区的最佳雇主。包括以下活动：
环境
安全和健康
招募实践
社区投资
以上四个主题不同的流程具有不同的时间周期：
得益于运营流程改善的成本节约传递快速——6~12个月；
源于加强客户关系的收入增长出现在中期——12~24个月；
创新流程通常需要更长的时间才能产生收入和利润改善——24~48个月；
法规与社会流程的好处也需要较长时间才能获得，那时企业将规避诉讼和倒闭，提高社会形象，成为更多求职者和用户的选择。
学习与成长层面
界定与价值创造协调一致且有机融合的无形资产。这些无形资产包括人力资本、信息资本和组织资本。
人力资本
战略能力：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力。80%的平衡计分卡包括此目标。
信息资本
战略信息：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力。80%的平衡计分卡包括此目标。
组织资本
文化：执行战略所需要的共同使命、愿景和价值的意识和内在化。90%的平衡计分卡包括此目标。
领导力：调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性。90%的平衡计分卡包括此目标。
协调：组织各级的战略与目标、激励协调一致。70%的平衡计分卡包括此目标。
团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享。60%的平衡计分卡包括此目标。