逻辑思维的简化版方法论（读书笔记：逻辑思维，只要五步）
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总体评价：
干货，图文并茂，实操性强。
要点版的《金字塔原理》。
学习目标：有逻辑的思考，与人交流（或，自我表达），解决问题。
阅读心得：
一、痛点
（一）工作中无法进行逻辑思维的坏处（刀刀见血，字字扎心）：
1、只有和亲近的人才能顺利工作；
2、没经验/没接触过的工作不会做；
3、需要思考的工作花长时间却得不出结论。
（二）“没做过，所以不会”，这是没有逻辑的证明！
没逻辑的人，靠经验；有逻辑的人，靠发现和利用规律。干活儿嘛，都是套路！
二、工作中什么时候需要逻辑思维？
只要有结论，就要有客观且相关的理由支持，
并通过“因为”“所以”等连接词，让理由和结论更明确。
否则容易让人不知所云！
三、具体适用场景
（一）当对方只说原因或者结论时，可以用so what/ why so提问。
（二）为了解决“没有结论的沟通，对方可能不知道你想表达什么”这个问题，
对于同事，可以先给初步方案，然后再一起探讨；
对于领导，提前准备多个方案，让领导做选择题而不是问答题。
tip：在会议上说的“我反对”只是结论而非理由。
四、利用金字塔思维（“论点→结论→理由→行动”），理清思路，让沟通清晰有条理
（一）论点
即话题，背景+冲突+疑问。
要精准，不可宽泛，不可含糊。
从对方了解的情况开始说起，逐步把焦点集中到问题点。
考虑论点时多使用what, why, how, who, where, when, how much, how.
（二）结论
结论即，提出疑问后的答案。因此，切忌答非所问。
把最想说的话，做为结论。
（结论是要解决问题的，而非阐述事实。对方听到结论没能马上理解的两个原因：A、结论和论点之间产生偏差；B、说的人觉得结论过于理所当然而没有任何提示。）
其他想说的作为理由。
Tips：
结论一般放在前面，（啰里啰嗦半天，最后说结论，容易让人听的狂躁，你到底想说啥）
但阐述严重结论（降职降级等）时则先说状况让对方推测结论，使之有心理准备。
（即：一步步铺垫，水到渠成，引导对方自己得出结论。）
（三）理由
1、数量
一般三个。
把理由归纳成组，更加清晰明了。（避免一锅粥，眉毛胡子一把抓）
当三个理由说不清楚时，以多层次理由（如数据、事例等）支撑上一层理由。
2、列举方式
（1）连接理由和结论的方式：归纳法（并联法），演绎法（串联法）。
（2）MECE分析法--消除遗漏、避免重复。
理由分类举例：
a、 某事和某事之外分类法。如国内国外，自己他人等。
b、要素分析法。如3C，QCD(质量价格交货期)，4P(产品、价格、渠道、促销)等。
c、过程分析法。如plan-do-check-action等。
d、公式分析法。如销售额=单价*数量，利润=销售额-费用，etc.
3、挖掘方式
为了抓住问题点，先明确理想状态。想要有的状态和现状的差距就是问题。
而在问题提供解决方案之前，先分解成可以回答的、明确的小问题，找到原因。
原因不同，解决方案也就随之改变。
（1）深度挖掘
理由先从最重要的开始分析，一层层的往下推进。
不断反复询问“为什么”，深挖原因。
理想挖掘深度，是能找到具体的解决方案，挖掘4-6次差不多了。
（2）尝试不同的“切入点”
举例说明：
MCME的分类方法不止一个（如可以按地区分也可以按行业分），
如果选择了敏感度高的切入口，应该采取战略的差异就变得非常明显。
所以一定要有意识地思考有没有其他的切入口，也许能够找到更好的MCME状态。
（即：不要困在思想范围之内，跳出去试试看。）
（四）行动
1、明确：
由谁负责，在某个时间点前，完成某事（明确具体的工作内容）。
2、评估：
有多个方案时，运用矩形图进行评估得出结论，横轴：评估项目，纵轴：入选项。
如合计分数看不出大差异，考虑加重分数比重。如可行性*2，效果*3，持续性*1。
（如果直觉和评估结果有冲突，一般选择相信直觉，因为评估考虑的因素少，有可能有遗漏，有可能未考虑权重。而直觉是所有因素的综合。）
Tips：
写报告，不是要完美，是要快速写出80分，先快速写出来一版看看。（假设、行动、修正。）
时刻不忘初心，想一想本来的目的。
五、作者归纳的口诀，以备自查
论点是什么？
支持结论的理由？
是否有遗漏或重复？
理由用并联还是串联组织？
会出现什么样的反论？
原本的问题是什么？
原因有哪些？
能想出什么样的解决方案？
选什么评估项目好？
六、书中图片部分选取
