餐饮生意不好，上新品会怎样？
健康的方式，是先集中资源精进核心产品。
把核心产品的单品毛利总贡献进一步提升后，再研发一款新品。
之后再一次精进核心产品，再研发一款新品...
想想当初。
有没有还记得当初你是为了什么，
毅然决然地选择走上创业这条路的？
都是成年人了，自己选的路，
爹妈不在身边、咬着牙都要走下去。
一道菜不好，归根结底是厨子的问题；
一家店不好，归根结底是老板的问题。
所有问题的解锁方式，在问题本身。
问对一个问题，才是解决问题最重要的环节。
许多餐厅生意不好时， 最应该改进的是哪些层面？
很多人先拿后厨开刀，换菜品，甚至换厨师。
上新品还是先精进核心产品？
不出意外的话，经营管理人、研发总监、产品总监、品牌总监又在想研发新产品计划了。
可是换来换去，可能新客没招来，老客也流失了。
“做点改变难道不应该吗？
为什么到最后两头都得罪了呢？”
加了流行菜式
新老顾客“两头都得罪”？
A君经营一家社区旁边的餐厅，顾客多是附近住户，以家庭聚餐为主；餐厅主要做的是粤菜，价位中档，装修属于温馨型。几年积累下来，有不少回头客，有时候会出现排位。
这时候A君有苦恼：排位的人没耐心，留下来的顾客却因为餐厅偶尔的人手少或者出餐慢，餐后也不会给好评 。
A君和合伙人的观察是，年轻人的社交依然在持续，为什么不增加年轻人喜欢的菜品？于是，酸菜鱼、牛蛙、小龙虾这些烹制过程不太复杂的菜品，出现在了菜单上。
前期因为有折扣，的确吸引了一些年轻人。不过，喝酒和大声喧哗的年轻消费者，让周边家庭聚餐型的消费者不再来了 。
打折逐渐减少，餐厅环境上的劣势就显现出了，年轻消费者不再来这样一个“没有逼格”的地方；而原本积累起来的回头客，也被这一波的菜单更迭赶了出去 。
A君诉苦：“做点改变不应该吗？
为什么到最后两头都得罪了呢？”
餐厅升级只换几个菜
相当于从一个坑跳到另一个坑
餐厅生意下滑时，只有两条路，要么变，要么死。
A君愿意改变当然是好的，但他忘了，餐厅本身是个性的，围绕个性做系统性的规划，或许还可以一搏，只是更换了几个菜，环境还是那个环境，服务员也还是那几个人，不过是从一个坑跳到了另一个坑而已。
A君应该想到的一点是，餐饮的段位竞争，早已超脱于菜品，变为了综合实力的比拼，其中基础性的竞争就包括了菜品、服务、环境等 。
产品结构方面， 引入一些更新鲜、更健康的品类，鲜果汁和蔬菜沙拉和原有产品成为“好朋友”；
客群文化方面， 和小鲜肉、萌妹纸们打成一团，以娱乐化的姿势和互联网化的心态主动迎接客群更迭；
店面体验方面， 不再追求店面整齐划一，而是鼓励多种店面形态共存。
产品、服务、环境，这是一个餐厅良好运转的基本面，就如同一辆汽车的三大件，哪一项弱了，都无法成为一辆好车。
别人的打法，早已用上了品牌、营销等冲锋枪，你只盯着手里的那块砖，当然会被干掉。
上新品还是先精进核心产品？
食材、房租、人工成本不可逆地逐年攀升，需要为产品设定不断提升的单品毛利总贡献来抵消。
这个数据将会引导产品往一个最佳财务方向进化：
卖得最好的，同时也是毛利率最高的产品。
也就是俗称的“厚利多销”的“爆品”。
核心产品、招牌产品的“月/年单品毛利总贡献”的提升。
如果忽略了核心产品、招牌产品这个品牌维度，那江湖上流行什么研发必然出什么，完全不会考虑消费者对于品牌的认知是否被稀释、会不会透支品牌的未来。
一旦有基于市场热度的机会型新品，一不小心卖得比核心产品还要好，那可就糟糕了。
从品牌角度，好比是在当铺当掉了品牌的未来。可记得再金贵的东西，在当铺里换现金都是废铜烂铁的价格。
以这种方式得到的每1块钱的销售额，透支的都是未来的10块钱、甚至更多…
比较健康的方式，是先集中资源精进核心产品。
把核心产品的单品毛利总贡献进一步提升后，再研发一款新品。
之后再一次精进核心产品，再研发一款新品...
如此不断循环重复两条腿走路的方式，能推动品牌与业绩一步步持续向前。
每一次对于核心产品的精进，对品牌护城河都是一次拓宽与加深，一步一步拉开与竞争对手的差距。
安聚禾总结
要做好一个品牌，想明白了的话，其实未必有多么复杂。
从精进核心产品开始，一切都只不过是时间问题。
财经君脑海中可曾浮现出每个城市那些备受食客追捧环境不咋滴服务不咋滴产品特给力的街边苍蝇小馆？
把资源集中在产品上、核心产品的精进上，每一个真实存在的动作都是营销的素材与原点。
也等同于不断强化了获客的源动力。
这就是餐饮品牌最有力的武器：“产品即营销”。
做对的事，才不会犯错。