“颠覆式创新”概念
谈及互联网行业未来，经常会有朋友这样问：互联网行业到底有没有“颠覆式创新”？要想解决这个问题，咱们必须得给“颠覆式创新”弄一个度量工具。
“颠覆式创新”一词是被360老周带火的，一提到这词儿，大家首先想到的就是“爆品”，脑补的场景就是那种“四两拨千斤”的豪情，那种商业市场的“蝴蝶效应”，你这边产品一出，那边市场瞬间被引爆。因此也有人把“颠覆式创新思维”称为“爆品思维”，做出一款“爆品”，是每一个互联网产品经理的终极梦想。那么，我们要首先了解一下，什么是颠覆式创新？老周定义的颠覆式创新，简单讲就是用技术、手段，翻来覆去地干这两件事：一是让东西越来越便宜，二是让体验越来越简单。老周也提到了，所有颠覆性模式都是从微创新开始的，颠覆式创新都不是敲锣打鼓来的，而是隐藏在一片噪声里，认为互联网时代的免费，是一种颠覆性力量。这种“免费即颠覆”的描述会显得比较粗糙，但由于市场声音够大，因此就成了我们对颠覆式创新的第一印象。事实上，“颠覆式创新”概念的整个成长路径大致是这样的：“颠覆式创新”是让-马贺·杜瑞在《颠覆式创新：企业实现突破的15种方式》一书出提出，然后由美国哈佛商学院的教授克莱顿·克里斯滕森通过《创新者的窘境》一书形成共识，后来由李善友通过《颠覆式创新：移动互联网时代的生存法则》一书在国内互联网企业内普及，最后由《周鸿祎自述：我的互联网方法论》一书爆红。
一句话，颠覆(Disruption)，在英文中有“破坏”的意思，它在商业领域里指的是在各行各业中横扫千军，为企业带来全新愿景的过程。
接下来，我们看看，颠覆式创新的典型模式是什么？
这里讲两种大家耳熟能详的模式：“低端逆袭”和“跨界打劫”。
《创新者的窘境》一书讲的就是小尺寸硬盘小厂如何颠覆大尺寸硬盘大厂的“低端逆袭”故事。该书把技术分为“延续性技术”和“破坏性技术”，当小企业已经拥有破坏性技术能力时，而大企业还在延续性技术路线上时，无论如何努力，最终都会被小企业快速打败。
整个“低端逆袭”的过程是这样的：大尺寸硬盘领导厂商提供了远超市场需求的高性价比产品。小尺寸创新硬盘厂商的产品除了小外，浑身都是缺点，因此只能满足需要“小”的边缘客户。由于边缘市场太小，不能支撑大厂商进入的消耗。当小厂商扎进市场后，进行技术迭代，迅速达到大尺寸硬盘的性价比，然后就完全颠覆了大尺寸硬盘市场。
比如，在20世纪70年代中期，主流的硬盘驱动器规格都是14英寸的，可是到了70年代末，市面上却出现了一种8英寸硬盘。这种硬盘的优势就是个头小，但是容量低，没办法满足大型计算机企业的存储需要，只好卖给生产微型计算机的厂商。
随着微型计算机成为行业主流，8英寸硬盘也顺势成为硬盘行业的主流技术。那些生产14寸硬盘的厂家，虽然也在不断认真地延续性创新，但最终还是被无情替代了。
再后来的故事相信大家都已经知道了：8英寸硬盘被5.25英寸硬盘颠覆；5.25英寸硬盘又被3.5英寸硬盘颠覆；3.5英寸硬盘又接着被2.5英寸硬盘颠覆;2.5英寸硬盘又被1.8英寸硬盘颠覆。今天，各种IT设备里又开始普及体积更小且没有磁头的固态硬盘技术。
像苹果取代诺基亚、ARM在移动领域取代Intel都是低端逆袭的例子。
而“跨界打劫”则是指其它行业的一个“门外汉”，通过一种新的模式把原来的行业给颠覆了。比如小米手机，他砍去中间环节，成本至简；毛利率趋近于零，让渡利益；以庞大的用户数和延伸的价值链生存；用互联网思维，做离互联网中心最远的事，最终大获成功。
像特斯拉、滴滴、美团都是这样的例子，所以有这样一句话：颠覆方便面行业的不是方便面厂商，而是外卖。
不管是“低端逆袭”还是“跨界打劫”，都是看似边缘的一个弱势企业，在短时间内打败了一个占绝对优势的大企业，乃至颠覆了整个行业,这是每个创业团队的终级梦想。
本质上，颠覆式创新并不是新兴公司与传统公司的斗争，而是新兴价值体系和传统价值体系的斗争。
接下来咱们看看，什么是颠覆式创新方法论？
这里有一个颠覆式创新框架，即要找到由新兴技术覆盖的新兴市场，因为这里技术和市场都不起眼，但是有真实需求，因此会出现夹缝市场，小企业的目标就是找到且占领该市场，然后快速形成壁垒。
克里斯滕森在《创新者的解答》中指出，实施颠覆式创新需要从四个方面入手。
第一个方面，必须理解用户希望购买什么样的产品；第二个方面，必须为合适的用户提供合适的产品；第三个方面，必须选择合适的生产架构；第四个方面，必须保持灵活的组织结构，拥有正确的价值观。
简单来说就是：找需求、切市场、供产品、建组织。
找需求即找到用户“希望”购买的产品，而不是“正在”购买的产品。这里又分两种情况：一种是在“零消费市场”，用新产品来满足新需求；一种是在“过度消费市场”，用合适的产品甚至是“低端”产品来满足被过度满足的需求。
比如共享单车解决的是“最后一公里出行”问题，满足的就是原来打黑车和徒步用户需求的“零消费市场”；而日本用小排量和高性价比汽车横扫美国，满足的就是“过度消费市场”用户的需求。
切用户即为合适的用户提供合适的产品。这里“合适的产品”也分两种，一种是全新产品，一种是升级产品。
比如说，工作和生活节奏越来越快后，人们希望能更快获得可口的食物，于是麦当劳这种全新“快餐”产品就诞生了。
比如说同样一家高速公路快餐店，奶昔比汉堡受欢迎得多，原因是这家快餐店早上的消费者要开车走高速上班，他们需要的是一种不太饱肚子且不能把车里弄得很脏，又能打发无聊时间的轻食。于是，能够一只手拿着用吸管慢慢喝的奶昔就成了解决他们问题的畅销产品，这里的“奶昔”就是升级产品。
供产品是指企业需要选择合适的生产架构。包括两种生产模式：一种是“模块化生产”，一种是“整合型生产”。
比如说在智能手机行业，苹果采用的是“整合型生产”模式，不仅有自己的全球零售店，核心硬件和软件都是自家设计，而且还运营数字内容平台。因为有了整合型的生产架构，苹果公司才能比竞争对手在产品体验和核心技术创新方面做得更好。
其他智能手机厂商大多数采用“模块化生产”模式。采用的是安卓操作系统，用的是ARM设计的芯片，模块化生产虽然可以降低成本，但也让这些手机大同小异，缺乏差异化的竞争优势。
因此，最近我们看到包括华为和小米在内的中国企业，都在尝试自己开发芯片等核心硬件，在一定程度上从“模块化”企业向“整合型”企业转变。
建组织是指企业必须保持灵活的组织结构，并拥有正确的价值观。这里的组织结构包括三个要素：资源、流程和价值观。
资源说的是企业要有进行创新的人力、物力、财力等。流程说的是企业要有高效使用这些资源的规章制度和实施保障。价值观说的是企业要把创新作为企业的核心理念，并且能够贯彻实施下去。
小企业的优势在于灵活，劣势在于缺乏资源。只有把有限的资源集中应用到适当的地方，才有成功的可能性。这个“适当的地方”就是用户被过度服务的地方。
因为大企业有很多资源，所以它们持续在产品的某些方面进行投入，时间久了，这些产品的性能远远超过了用户所需要的性能，用户就被过度服务了。这个时候，小企业集中资源，给这些被过度服务的用户提供他们所想要的适当的服务，就很容易成功。
流程说的是企业能不能把颠覆式创新的理念落实到日常经营中。小企业和新企业的架构通常比较简单、灵活，因此它们通常能够在颠覆式创新中取得成功。如果大企业也想进行颠覆式创新，就需要进行组织架构的改革。
价值观说的是企业“敢不敢”进行颠覆式创新的问题。不少大企业在面对颠覆式创新机会的时候，往往会出现“看不见用户、看不起需求、看不懂模式、学不会组织、跟不上市场”等窘境。