绩效考核方法汇总及适用性比较
到底什么是绩效？
简单点说，就是结果，再具体一些，就是组织、团队、个人，在一定的条件下，完成任务与目标的程度。
世人对绩效的理解，目前主要包括两个方面：1、考核；2、工资。
对员工的绩效进行评估与衡量，就是考核，得出的分数与等级，享受相应的奖励与工资待遇。这就是我们所理解的绩效，是那么随意与浅显。（下图：绩效分解图） （笔者：黄志新。）
绩效是怎么来的？
所有的绩效都来自于公司的战略目标、经营计划，完成绩效任务，其实就是实现公司的战略与经营目标，是公司决策者管理意志的体现。
为了达成这种目标与意志，个人需要成长，公司管理需要优化，对客户更要尽心尽责，才有可能实现目标，最终体现在财务数据上。因此，第一种绩效方法应运而生：
BSC——平衡计分卡，主要包括四个维度：
1、财务：为了实现战略目标的成功，我们在财务上应该达到什么样的标准？
2、客户：为了实现战略目标的成功，我们要在客户实现上达到什么样的标准？最终实现作为核心指标的财务指标。
3、内部运营：为了实现战略目标的成功，我们在内部管理上要进行怎样的优化与提升？最终实现作为核心指标的财务指标。
4、学习与成长：为了实现战略目标的成功，我们如何提升自己，以保证以上三个目标的达成？
平衡计分卡，是一个非常全面而且完整的考核方式，并且与战略结合非常紧密，有着非常突出的优点与科学性。
而这份优点却也正是它的缺点，正因为太全面，四个维度，每个维度考核5个以上指标，就是20多个指标，作为公司的一般性员工，三个字——受不了。
所以，BSC考核一般主要是针对高管，很少在整个公司全面推行。也鉴于这种情况，多数公司采取下一种考核方式：
KPI——关键指标考核法，主要有以下特点：
1、提取最关键的几个指标：
一般情况下，基层员工3－5个，中层干部5－7个，高管7个以上，一般也不会超过10个。这样做的好处，就是大家非常的聚焦核心目标，容易实施和达成。
但优点就是缺点，由于考核不够全面，导致公正性存在瑕疵。
2、企业需要比较强势，团队执行力要足够强：
KPI在具体实施时，往往是采取自上而下，强势推行，这种实施手段往往建立在企业管理成熟度比较高的基础上，员工相对比较弱势。
如果一个管理机制不健全的企业，干部队伍也比较弱，采取强势的KPI考核方法，多数情况下会造成员工不满和恐慌，反而负作用会比较大。
3、强调任务考核，对行为考核偏弱：
所谓任务考核，就是结果，特别是容易量化的结果。而行为考核量化太难，考核标准也不易制定，可操作性比较难，所以很容易被忽略。
从某种程度上，这样做是有道理的，利于公司在短期内创造效益。
但从长远而言，会导致员工过份趋利和现实，行为认知容易出现偏差，公司和谐度也会受到影响。
就股权激励而言，除了对KPI的考核，行为的考核是非常重要的内容，行为不过关的员工，业绩再好，也不鼓励其成为股东，成为合伙人。
4、要有良好的业绩支撑：
KPI考核，一般采取的是扣分制，也没有加分项。
在整体环境良好时，指标比较容易达成，大家拿到的收益会更高，更有激励性。
但一旦环境变差，业绩下滑，所有人的收益都会受到很大的影响，此时的KPI结果，将对所有人的信心都是一种打击。同时，不断的扣分扣奖，也会导致严重的不满情绪。
在此，做一个说明：
不鼓励很多企业将绩效过度与激励挂钩，绩效是一种检验，对员工是一种鞭策，但员工也需要安全感和保障性，如果绩效过度激励，失去了工资的保健性功能，其实是不利于公司的。
企业实在想达成更高、更好的目标，可以再另外设奖励项目，刺激那些爱折腾的、有梦想的人，来挑战这份奖励。这种人属于少数，但少属正常，精是根本。
而绩效可不是针对少数，它是针对多数的，甚至是针对所有人的。（请参阅前文文章《薪酬设计心理学》） （笔者：黄志新。）
KPI考核，给人的感觉是有压迫感的，这种压迫是让人不适的，是违背人性的。但这种直接、简单，对于一些容易量化的结果导向部门，往往效果较好，如：营销部门的绩效考核。
同时，还出现了KSF考核、OKR考核，等等之类的考核方式，再加上360全方位考核，这五种方式是目前比较常见的考核样式。
下一期继续分享另外3种考核样式……
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